低成本、超低成本航空将出现健康竞争

(张广文/採访报道)低成本航空公司的发展曾经让许多全服务航空公司谈其色变。如今,航空市场上又出现了超低成本航空公司。那些已经拥有了相对稳定市场的低成本航空公司同样开始坐立不安,甚至指责超低成本航空公司「偷」走了他们的客源。面对新的竞争对手,低成本航空公司遇到的问题是什麽?他们能够保住市场份额吗?

亚洲航空执行主席及亚洲航空中国及印支地区首席执行官Tassapon Bijleveld认为,通过客观瞭解彼此的商业模式和目标受众,低成本航司和超低成本航司之间将会出现健康的竞争和协同效应。未来可以看到,更多航空公司适应了市场需要,为不同的乘客细分提供差异化服务。

亚洲航空执行主席及亚洲航空中国及印支地区首席执行官Tassapon Bijleveld (提供/亚洲航空)

Tassapon Bijleveld于2018年5月被任命为亚洲航空有限公司执行主席及亚洲航空中国及印支地区首席执行官,负责监管泰国亚洲航空的执行政策,以实现可持续增长。

任命前,Tassapon自2003年成立以来一直担任泰国亚洲航空公司的首席执行官,负责监督亚航各方面在泰国的运营和发展。在加入泰国亚洲航空公司之前的五年裡,Tassapon先生曾担任华纳音乐(泰国)有限公司董事总经理。在三年内,他为公司带来翻天覆地的变化,成功跻身行业领先地位。在华纳音乐,他遇到了亚航集团首席执行官丹斯裡托尼·费尔南德斯博士(Tony Fernandes)。Tassapon实现了信念的飞跃,这在当时是一个全新的革命性概念。他愿意从零开始学习。也是这种决心,使得泰国亚洲航空公司成为泰国最大的低成本航空公司。

在亚航之前,Tassapon在消费品行业拥有超过12年的经验,曾在东盟各国为两家全球500强企业工作,包括亚当斯(泰国)有限公司和孟山都(泰国)有限公司。他在孟山都公司工作了五年,作为先驱者在短短几年内将其打造成价值数百万美元的业务公司。他的职业生涯起自华纳兰伯特(泰国)有限公司糖果部门的产品副经理,后来成为分管亚洲多个职位的高级产品经理。Tassapon以超强领导能力和团队建设能力为人熟知。他的经营理念强调公司内部各部门之间的成功协同作用。泰国亚洲航空公司的成功归功于一支充满激情、积极进取的团队,他们拥有团结精神和达成目标的决心。

Tassapon拥有市场营销硕士学位,目前是泰国数所一流大学的兼职讲师。

Q. 目前,全服务航空公司不断退出短程航空市场,甚至部分中远端航线上的旅客也正在被低成本航空公司抢走。低成本航空公司佔有一定的市场,意味着全服务航空公司为其发展让出了一席之地。低成本航空公司发展到今天,那套单一服务产品模式还能不能包打天下?为什麽?

T:低成本航空公司的简约、高效和低成本,在航空市场上表现出巨大的优势。亚航拥有着世界上最低的成本基础之一,我们一直在努力严格控制成本。然而,随着越来越多的客户开始要求个性化购买,低成本航司在业务中看到了更多的辅助收入潜力,因此单一服务产品的模式也在不断发展。对于亚航,通过优化大资料和数字化,我们能够扩展辅助业务,从提供可选增值产品,如机餐、托运行李额及座位选择,到机上WiFi、保险产品、甚至网上购物。

Q. 超低成本航空公司的出现,跟低成本航空公司相比,有什麽区别?

T:低成本航空公司和超低成本航空公司之间的主要区别在于两者的商业模式。超低成本的航空公司不仅仅提供更低的票价,而是让具有潜在收入的航空旅行成为大众的衝动购买产品,以「低票价」而不是「需要到达目的地」去刺激购买行为。基于闪电般快速的航线决策,超低成本航空公司基本不会先花一轮功夫论证市场需求,而是冒险鑽探市场,开拓一定数量的航班作为测试。

航线规划:随机 VS 系统化
对于超低成本航司来说,进入或放弃一个市场需要快速决定。他们根据单方面调查进入某个市场。如果在几次飞行后没有达到盈利目标,他们将立即停运航线。我相信这个情况较少出现在低成本航司,更别提全服务航司了。而在亚航,航线网路覆盖的22个国家、150多个目的地当中,在每个城市推出新路线之前,我们进行整合营销研究和评估。

运营模式:非基地化 VS 基地化
由于超低成本航司需要在航线规划方面具有广泛的灵活性,因此通常不会在航线网路中设置基地或枢纽。而亚航在马来西亚、泰国、菲律宾以及日本和印度共有24个枢纽,以运营定期航班。

产品:国内航线为主 VS 国际国内混合航线
目前,美国所有超低成本航司主要提供国内短途航线,而亚航的服务网路覆盖22个国家、150多个目的地。

客群:休閒 VS 混合
超低成本航空公司瞄准对价格敏感的旅行者,把机票包装为衝动购买产品,这些旅行者对目的地没有刚性需求,因此休閒旅行者将成为最主要群体。而亚航主要乘客群体有相当一部分是商务旅客,其次是休閒旅客。

Q. 面对超低成本航空公司的竞争,低成本航空公司除了成本越来越高、利润越来越低、单一服务产品之外,还要面临哪些难处?

T:首先,在低成本航空公司变得越来越强大后,成本上升,盈利能力正在减弱。如今,许多低成本航空公司拥有近200架飞机,相应的设施和人员成本也在增加,但利润却没有以前那麽好。其次,随着航线网路规模的扩大,乘客的服务需求也在发生变化。单一服务产品在超低成本航空公司进入市场方面后没有太多优势。最后,全服务航司在长途航线和政府及商务客运服务方面具有优势,而超低成本航空公司则给低成本航空公司造成困局。

Q. 低成本航空应如何应对挑战?要如何从根本上转变颓势,避免增加成本?

T:一方面,我们将继续维持盈利率高的航线,以及刺激新航线需求,同时严格控制成本效率。另一方面,亚航正在经历3.0转型时代,从航空公司转变为旅游和金融平台公司,我们的目标是通过利用大资料为客人在亚航生态系统中,提供更多整体服务。

Q. 超低成本航空公司是在「偷」客源,还是在通过超低票价把一些新的客源带入市场?

T:成本航空公司不应将超低成本航空公司视为「窃取」客户,而是通过超低票价将新客户带入市场。通常,超低成本航司连接相对较大的中型/二级城市,由于时间和出行成本,通过陆地连接是不切实际的。当超低成本航空公司进入这些不可预见的市场时,超低成本航空公司的需求和流量将会重新出现,部分也可能会流入低成本航空公司。通过客观瞭解彼此的商业模式和目标受众,低成本航司和超低成本航司之间将会出现健康的竞争和协同效应。

Q. 在美国市场兴起的超低成本航空现状,会不会延伸到亚太地区?会不会在中国市场出现?为什麽?

T:在中国日新月异的商业环境裡,凡事皆有可能。2004年,亚航是第一个进入中国市场的低成本航司。几年后,几家竞争对手成立,现在甚至一些全服务航司推出了新的票价模型来升级辅收服务。我们可以看到,更多航空公司适应了市场需要,为不同的乘客细分提供差异化服务。

Q. 在中国运营的低成本航空公司在观察美国市场的同时,可以从哪些方面下手提高自己优势?

低成本航司的主要优势在于票价低,通过严格控制油耗成本、周转时间、流程化操作、分销系统等,以保持价格竞争力,促进刺激新的和现有需求。

凭借亚航3.0计划,我们正在迈向资料驱动的平台业务。利用资料技术,我们可以提高燃料成本效率和运行效率,从而降低成本。同时,客户活动资料对我们优化配套产品定价和捆绑也至关重要,包括机餐、座位、保险、度假产品套餐等。

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