（钟韵/ 采访报道）营销和收益管理部门之间的矛盾，是会扼杀酒店增长和创新的陷阱。酒店可通过营造合作环境，摆脱两者冲突的不良循环，同时提高客人满意度与酒店收入，取得长期成功。
Topline创始人兼首席执行官Connor Vanderholm说道，当营销和收益管理战略不同步时，两方团队常会发生冲突。比如，营销团队若为通过促销或折扣来吸引特定的客人群体，可能会与收益管理团队维持房价、使利润最大化的目标相冲突。这种错位往往会导致营销活动虽能成功提高入住率，但却会以牺牲房价为代价，最终影响到酒店收益。反面来看，收益管理决策（比如在需求高峰期实施优化利润的定价策略）也可能会与营销团队想通过优惠吸引更多客人的计划相冲突。营销和收益管理团队要化解矛盾，彼此应加强了解对方所扮演的角色、所面临的挑战以及想达到的目标，在品牌形象和收益的优化之间达到微妙平衡。
至于营销部门和收益管理部门的管理问题，每家酒店依其个别文化、目标、管理方式不同，也会有所差异。但总体而言，最佳情况应是由营销部门向收益管理部门汇报。他解释，这种方式可以让两方结合力量，针对表现不佳的特定渠道和细分市场推出更能发挥效果的营销活动，从而提高盈利。不过，这也有可能会导致营销团队苦于无法施展创意、探索有利于品牌长期发展的新策略。此外，忽视品牌形象和客人的参与度，也有可能会损害到酒店的长期声誉和客户忠诚度。
最不理想的情况则是由收益管理部门向营销部门汇报。因为，收益管理部门可能会为使战略符合总体品牌愿景，而把客人满意度看得比收益优化更重，从而错失潜在收入机会或制定出无法提高盈利能力的定价策略。
二者间的妥协，应是当前酒店业最常见的管理方式。也就是营销与收益管理部门各自发挥专业知识，发挥战略合作伙伴的作用。两方定期合作、公开沟通、对于彼此的目标和挑战相互理解，至关重要。双方可通过联合规划会议合作制定策略，可以确保营销计划与收益目标保持一致，避免品牌或财务目标遭到损害。
最终，无论管理架构如何，酒店的成功都取决于营销和收益管理之间的协同作用。这种合作方式能确保酒店实现其财务目标，同时在市场上维持品牌影响力。
