.jpg?x99086) 星野美雅国际营销咨询北京有限公司总经理韩美花 (提供/星野美雅) |
星野是日本的高端酒店集团，集团旗下有五个品牌。2005年星野成立海外部时，便决定以GSA模式与韩国、台湾的公司进行合作，2010年进入中国市场时也想这么做，但当时中国尚不具条件，遂以代表处形式在中国进行调查和尝试。但最终在2015改以委托GSA协助开拓中国市场，因为从营销、成本及在地灵活度，GSA仍较具优势，施展空间大。
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Q. 星野集团何时进入中国市场？发展历程为何？
韩：星野集团2010年以代表处的形式进入中国市场。不同于一般酒店以销售业绩来衡量市场开拓成果的习惯，星野集团无论在日本、中国、台湾、韩国或其他海外市场，发展初期都比较注重公关和营销推广活动，因此，在正式进入中国市场前期，星野花了大量时间进行市场调研和品牌推广，为管道开拓做准备。
事实上，在星野集团现任总裁(也是家族第四代传人)星野佳路改变家族经营模式、「企业化」和「国际化」的目标下，2005年集团便已成立海外部。而在全球海外市场中，星野佳路最看好中国市场的潜力，因此海外部两位负责人都是中国人，直接向总裁汇报。可以说，当时他的战略非常大胆而具有前瞻性。
但2005年的中国旅游市场并没有现在活跃，当时出国的都是所谓的高端人群。于是我们持续进行市场调查，2007年并从在上海针对中国旅行者消费习惯和需求做的全面调研中推断，星野集团当下并不适合在中国设立代表处，继续观察市场变化、探索推广管道会更为明智。直到2010年，日本个人旅游签证向中国全境开放，星野才定下了在中国设代表处、直接开拓市场的战略；对于在其他海外市场都与GSA合作的星野集团来说，在中国采取的方法是先例，体现出中国市场当时的潜在重要性。
从2007年的市场调研，我们还得到了一个结论：中国市场最大的特点就是「不断在变化。」所以2010年我们又从零开始，针对管道和市场重新做了一次调查。
我特别记得，同一时间陆续进入中国市场的日本酒店集团都会对海外代表机构进行KPI绩效考核，但星野的老板当时对担任中国首席代表的我说，「前两年不考核。不用为了成绩做旅行社销售；先把品牌打好，成绩自然会跟着来。」
Q. 不和旅行社对接，那代表处都做些什么？
韩：星野的产品比较特殊，不适合团体，适合自由行。因此在与高端俱乐部、定制旅行社等建立好关系、铺开管道之后，2010年一年我们就进行了超过100个媒体合作。
星野集团旗下有五个品牌。前期，我们推广的是其中的顶级奢华度假酒店品牌「虹夕诺雅」，在中国维持了约四年的奢华度假村定位。因为代表处自身的原因，我们的重点在推广，不在销售；客人可以到我们前期已经开拓的自由行旅行社管道进行咨询和预定。另外，星野和其他酒店集团比起来，官网功能比较完善，客人可以直接在官网预定。
Q. 虹夕诺雅知名度打开之后呢？
韩：中国市场的挑战特别大。根据我们以往的经验，推广一年新的市场就会开始有反应，但我们在中国积累了三年，市场才慢慢打开，这和大环境有关系。一方面，当时中国个人旅游还没有成熟，另一方面，如前所说，中国市场变幻莫测。比如，我们好不容易把微博做起来之后，中国又进入了微信时代；访日游客在短时间内突然爆发，这也出乎大家意料。
但作为日本第一家进入中国市场的奢华度假品牌，这也给了我们一个机会。同时，我们也认为中国和其他亚洲客人比起来，自由行的需求更高；暂时的体制限制反而刺激了中国自由行的需求和激励客人自己预定。因此虹夕诺雅品牌知名度打开之后，我们就开始铺销售管道，包括星野官网、旅行社和北京代表处的电话咨询，但星野集团设施在中国访日市场份额中，仍然占得很少。
然由于虹夕诺雅为星野奠下「奢华度假村管理公司」定位、中国OTA和自由行市场都成熟，访日旅游回温的2015年于是成了星野集团提高中国市场份额的战略转折点。因客房数少，虹夕诺雅一直处于供不应求的状态，北海道的星野Tomamu度假村则是集团中唯一有700间客房以上的大型设施，因此在这一年，集团开始将星野Tomamu度假村也推入中国市场，带动整体市场份额。
和其他市场不同的是，在中国推广最关键的是「持续」，必须绝对避免掉出消费者的视野。在前期积累了一定认知度之后，有了足以应对市场需求的Tomamu的加持， 星野全面覆盖了OTA、传统旅行社、媒体等所有管道。一年之后，Tomamu的中国客人预定量同比增长了四倍。从其中40%来自FIT客人来看，这个成绩很大一部分得益于前面几年的营销活动。
因地制宜也很重要。定位、销售、推广是星野的强项，因此集团在日本对管道的依赖非常小，如虹夕诺雅客源90%以上是官网预定的直客。中国和日本的环境不同，所以目前我们还是会和各有强项的OTA和传统旅行社合作；体量大的品牌管道多一些，体量小的则会把合作伙伴数量限制到一、两家。
但选择权最终在客人手上：想在官网直接预定，我们把支付环节做好；想透过OTA或旅行社预定，我们也创造了条件。随着Tomamu需求不断上升，将星野旗下包括传统日本温泉旅馆「星野·界」、亲子品牌「星野RISONARE」和高端婚礼品牌「星野梦缘」在内的五个品牌平行推广，是我们今年的目标。
至于中国比其他国家客人预定周期更晚的问题，我们相信当品牌认知建立起来、推广达到效果后，客人的消费习惯会随之改变。我们的数据显示，过去半年，包括来自旅行社和OTA的中国自由行客人预定时间，已经比之前半年加速了两倍；比如Tomamu度假村每年有冬、夏季两种定价，夏季产品三月发布价格并开始销售，但今年二月份已经有客人开始咨询八月的产品定价。
Q. 到了2015年，星野在中国市场为什么突然又从代表处改成总代理 (General Sales Agent, GSA)模式？
韩：GSA的在地知识和销售网络有很多优势，是海外公司进入新市场投资、风险都较低的好方法。2005年星野成立海外部时，便决定以GSA模式与韩国、台湾的公司进行合作，2010年进入中国市场时也想这么做，但当时中国尚不具条件，遂以代表处形式在中国进行调查和尝试。当时政府对代表处的限制已经缓解；除了联络功能，也可合法进行推广。
但业务范围是个问题：代表处只能推广，不能进行酒店销售和预定咨询的解答。成本也是问题：过去，国家对没有商业收入的外企代表处实行免税，然而2010年并没有免税政策；国家将总部拨出的经费视为代表处收入，向其纳税。也就是说，如果和公关公司合作，境外酒店只需做好一笔推广预算；如果成立代表处，除了人事、运营和推广经费，还需另外交税，成本非常高。
成立代表处之初，我们便做了只运营三到四年的计划。恰好到了第五年，中国访日旅游活跃，FIT市场成熟，市场发生了很大的变化。因此我们开始考虑新的中国市场经营模式，比如撤掉代表处、寻找新的合作伙伴等，但最终觉得成立独立的GSA、开展星野集团在中国新一轮的市场活动，是最理想的方法。
这有两个好处。一方面，星野旗下的酒店有可信赖的GSA合作伙伴，星野集团可以把全部业务委托给「星野美雅」GSA公司；另一方面，星野美雅在体制上是中国企业，可以解决代表处成本高、业务范围小的弊点。
此外，GSA的策略也会更灵活，比如今天微博流行、明天微信流行，代表处重新分析市场、说服总公司改变策略，都需要大量时间；若权利掌握在中国，GSA可以根据市场变化及时调整策略，效率较高，也能在合作、销售、预定、支付等做更多探索，在市场上更快取得更多成绩。
而且，与GSA合作不仅对企业总部来说风险较低，以同样的费用，还能做更多的事情；以前交税用的经费，现在可以全部投入市场活动。
Q. GSA和总公司，谁对市场策略更有话语权？
韩：就星野集团来说，决定权最终在总公司，但因双方在四年的「代表处时期」已建立了信任与尊重的基础，GSA大部分的意见都能充分反映在中国战略。
星野集团目前80%的客源还是来自日本国内；现在发展中国市场，其实是在投资未来。GSA除了知道如何发展中国市场，更了解总部对中国市场的期望是什么、中国现有模式能改变的有多少，并且永远会先从公司总体战略及中国在其中扮演的角色，来考虑每一个方案。这是GSA拥有充分话语权的关键。
当然，伴随权利的是责任。转变成GSA之后，星野美雅除了总部提供的一些公司支持以外，其他全部自负盈亏。压力虽大，不过从执行力和灵活度的角度来看，还是GSA比代表处好。
Q. 关于GSA的执行力和灵活度，可否再举一些具体的例子？
韩：以网络推广为例。代表处时期，我们曾想与百度合作，但百度中国说不能与外企代表处直接签约，必须由百度日本出面；到了日本后，百度日本又说只负责日本、不负责中国的业务，且合作条件也与中国不同。我们一来一往花了两年时间，最终合作仍旧没落实。
再以支付为例。过去代表处很难摸索出最适合客人的产品支付方式，但是作为GSA，从支付宝、微信到由旅行社代收，各种支付方法及其法律规定更可以多方尝试和了解；像这种GSA一周之内可以找到答案的问题，换做代表处可能半年都解决不了。
再如语言问题。过去若和旅行社签约，由于需由总部审核，合约中、英、日的翻译非常耗时耗力；现在GSA作为中国公司，与其它中国公司的签约程序非常简单。
Q. GSA和代表处相比，想必也有劣势？
韩：第一是风险。代表处是有保障的；一旦因不可抗力，GSA真的一个客人都没有，确实有可能面临倒闭。
第二是大众的理解不足。现在还有很多客户把我们想成「中介」，要求直接和总部联系，这是比较伤感的事情。不过星野总部也做得非常好，会请客户再回头与全权负责中国事务的GSA对接。让更多人了解GSA模式，也是我们的目标。
Q. 许多酒店集团会在中国直接设立分公司，星野集团为什么不这么做？
韩：据我所了解，在中国设立分公司的集团，通常会交由分公司负责中国区的酒店业务。星野目前的酒店数量相对较少，未来会计划朝海外扩大版图；对于在中国没有设施的公司来说，成立法人比代表处的投入更大、风险更多，因此GSA是最有利的模式。
Q. 既然GSA必须自己承担运营风险，在做了星野这个成功的案例之后，星野美雅未来是否会考虑接洽新的客户，成为更「开放」的GSA？
韩：中国的特色是，新的想法可以迅速进入运行时间，这有好处也有坏处。可能由于我一直服务于日本企业，比较慎重，因此目前计划先将星野项目做一到两年，找到在中国最有效的GSA模式。毕竟中国与其他国家不太一样，且市场不断变化；在积累了足够经验之后，我才会考虑其他国家的客户。但日本因有排他协议，我们不考虑。
Q. 对于酒店GSA模式在中国的前景，您有何看法？
韩：GSA不同于现下旅游市场或风险投资的模式，业绩不会在短期内暴增，而是靠一个单子、一个单子耐心地做出来。所以一定要找到完全信任并给予充分时间进行市场调查、拟定战略和销售的酒店业主。
星野在韩国寻找合作伙伴时，曾有五、六家竞争的GSA，但至今屹立不摇的寥寥无几，可见这不是那么容易。从这个角度，作GSA的门坎是高的。
实际上，GSA的主要价值是帮酒店找方向，也就是花大约五年的时间，建立好酒店自己也能做到的推广、销售等功能，就像养孩子一样：养大之后让孩子独立，之后再重新寻找酒店品牌；从零做起，再让它独立，这是GSA最理想的模式。
假如花了五到十年还没帮客户建立好品牌，让酒店公司有独自运营市场的能力，这样的GSA是不成功的。
当然，GSA还需要具备酒店公司开发新市场所没有的能力，加上比酒店成立代表处或分公司更好的投入产出比，才能保持竞争力。
需要指出的是，GSA一定要全权代理。假如只做推广，很难看出效果好不好；如果只做销售，和品牌分割，则很难有影响力。因此，GSA必须有能力依据不同的客户群，透过相应的管道推出适合该市场的产品以及支付方式，提供一体化的解决方案。我们也期望有更多外国酒店促生更多GSA发展中国市场，但它的门坎确实不低，真正做起来，投入也很多。
Q. 进入中国市场以来，主要挑战为何？
韩：变化快、市场大、管道复杂。以韩国为例，现在的销售管道和媒体与五年前相差无几，甚至认可度也一样，比如五年前某本杂志在某领域排名第一、某本排名第二，至今如此；中国则很难指出固定的「第一名」。可能今年他是第一，明年不是；或者这种角度他是，换种角度就不是。因此在中国简单决定「就和第一合作」是非常危险的想法，一定要分散投资，也就是根据每一家不同的特点定制合作。这是中国有趣的地方。投入虽然比其他国家大，但回报也更大。
市场大的挑战如何克服？日本公司比较谨慎，我们先把重点放在上海和北京，进行市场调查并做了五年计划：第一年是北京和上海，第二年北京、上海、广州，今年则将开拓六个二线城市。
仅是一线城市，需求便多有差异，比如北京的消费者更注重高端产品，对价格相对不是太敏感；上海的消费者则更看重产品的性价比；广州的消费者在选择产品时价格会作为优先考虑之一。二线城市的需求差异会更明显。在官网固有产品的基础上，我们会和管道合作，根据不同市场特点包装出相应的产品。
办公室选址北京而非酒店集团聚集的上海，有两个考虑：一是我们初期以推广为主，而中国的媒体总部多在北京；二是我们看重滑雪市场，而滑雪客户群多在北方。
Q. 有无法克服的挑战吗？
韩：北京、上海、广州都是细分化的市场。最理想的情况下，我们在每个重点市场都有办公室，根据每个市场细分出不同的产品和战略，但这样的投入产出比对境外酒店集团来说很难平衡。
综合考虑对总体最有利的战略，有时只能针对一、两个市场（如北京、上海）做出好的方案，其他细分市场必须放弃。
