成功的文化遗产地管理

文化遗产地代表的是在全球以及整个人类历史发展范围内，各种不同人类所创造的成果。随着人类文化的不断增加、旅游的流动性和可达性也日趋提升，如今在全球范围内存在着到访此类遗产地的广大需求，因此遗产地将需要接纳大量游客，进而可能会对遗产地的整体状况造成影响，并可能会破坏游客的旅游体验。如何管理老祖宗的智慧结晶，考验现代人的智慧。

要成功管理遗迹名胜地，可以吴哥、中国长城、斯里兰卡锡吉里亚古城作为案例分析。

柬埔寨吴哥

在吴哥的旅游业是一个真正的悖论，有正面却也带来负面的影响，要维持可持续发展性，必须最大化利益同时最小化问题。

柬埔寨吴哥世界文化遗产管理局(APSARA)吴哥旅游业管理规划部门主管索克.桑加瓦(Sok Sangvar)以吴哥说明自然遗产的成功管理。他介绍到，柬埔寨旅游共四大类：

1. 生态旅游，如观赏白鳍豚、徒步旅行、体验原住民文化、找寻瀑布。

2. 海滨旅游，主打美丽的沙滩、白色的细沙、无人开发的处女岛屿、缤纷的水下世界，以及新鲜的海鲜。

3. 城市旅游，则鼓励旅客前往皇宫、历史建筑、博物馆、传统市场，感受动感首都。

4.文化旅游，包括了浏览四大世界遗产：吴哥窟、柏威夏、皇家芭蕾舞、皮影戏，以及体验当地传统、了解高棉生活方式与美食，以及参与文化活动。

旅游业对柬埔寨而言，是当地经济的一大支柱，占到超过10%的GDP，也是提供工作机会的重要行业，共大约五十万个工作，更是摆脱贫穷的解决方案。可以说，旅游对柬埔寨来说，不是一种奢侈，而是这个国家真正需要的一个行业。其实，在吴哥的旅游业是一个真正的悖论，有正面却也带来负面的影响，要维持可持续发展性，必须最大化利益同时最小化问题。

吴哥旅游提供当地重大金融支持，旅游收入中的25%，用于复原、调查、发展、管理吴哥，同时，吴哥的旅游对当地社群做出极大贡献，提供生意机会，改善生活水平。吴哥旅游还肩负着文化保护和推广的责任，是高棉文化面向世界的载体。柬埔寨非物质文化遗产的推广，集中在生活方式、手工艺、美食、音乐、实践。

不过随着越来越多旅客到访吴哥，当地也需要面对新的挑战，如参观体验、自然冲击、文化和社会冲击、环境冲击，以及新的问题，包括了解和交流世界遗产的价值、景点冲击、参观体验、行为和安全性，还有基础设施与交通、当地居民、利益相关者参与度、管理。

其中，管理方面，每一个团队成员，都必须要对计划有相同了解，观念得一致，同时，要常常内部沟通聚会，尤其是举办国家级的交流会议，并且透过旅游管理学习课程、国际文化价值和历史景点管理实习等，积极提升承载力。另外，还要打造合作伙伴关系，如培养ICC-吴哥可持续发展专家、成为UNWTO成员、举行交换计划，并且争取柬埔寨私营部门、当地社群、非政府组织、柬埔寨青年联合会工会等单位的共同合作。

以庙宇的实际操作为例，当地根据目前景点的空间、基础设施、状况，以及旅客体验，如噪音、拥挤等，分析现场承载能力，发展和实施特定的庙宇的访客流动计划。从拥塞管理来看，则实际根据目前的交通管理、全新道路、大巴限制、新停车规定等，计划全新的自行车步道，以及电动穿梭巴士服务。而为了将旅客带给当地的影响降至最低，当地发展出一套旅客行为守则，其基于相关利益者的调查而设计，并且以大众熟悉及具有吸引力的方式进行宣传。

中国长城

公私合作模式的成功关键除了完美的监督机制，还要有能力挑选可靠的企业。要在中国实施公私合作模式不容易，其简单又同时不简单。

而中国北京第二外国语大学校长助理邹统钎则以长城为例介绍到，总长8851.8公里的长城，共出现于156个区县和10个省份中，是世界知名的旅游景点。其于1987年被列入世界遗产名录，自1954年10月至2011年10月，共有284个总统和196位首相到访参观过，并在2014年接待过806万位旅客，旅游收入达到4,360万人民币。而长城管理的理念有三，分别是统一管理、尊重真实性，以及理性的使用。

八达岭长城管理体制演变方面，自1981年到1996年是制度化管理，也就是单一公有管理。而1996年至2006年则是企业化运营，也就是透过一个上市公司管理。2006年到现在，则是以公有和私有合作方式进行政府与特许经营的管理。 2006年，企业化运营退出的原因，一来2005年7月23日金山岭长城举办了一个疯狂派对，二来管理的公司策略性转型，三来企业化运营违反中国遗迹法律。2005年11月金山岭、2006年4月八达岭长城，以及2006年12月司马台长城分别结束了企业化运营。

就公私合作模式运行机制而言，经营机制自八达岭特区办事处一边垄断经营资源核心区，一边监督八达岭旅游总公司，其管理市县级文物以及旅游业务。而同时，八达岭长城景区一边管理资源核心区，一边管理旅行社、工艺品、影院、酒店、餐厅等。在资金机制方面，公有部门管理票务收入、政府许可、特许经营费用，以及赞助。另外，立法机制包括多条相关法律，如八达岭长城法律和规范、中国颁布保护文化遗迹法律、中国颁布保护文化遗迹法律实施细则、长城保护规则、北京保护长城规则、宣布长城暂时保护区域等。此外，监督机制包括旅客监督、外地专家和企业监督、政府监督，以及公众监督。

公私合作模式的成功关键除了完美的监督机制，还要有能力挑选可靠的企业。要在中国实施公私合作模式不容易，其简单又同时不简单。三种模式对比之下，制度化运营低效率、企业化运营则过度商业化，唯有公私合作模式才可持续发展。

八达岭长城世界遗产管理体制

斯里兰卡锡吉里亚

斯里兰卡重视小区参与世界遗产的保护和管理，提供奖励机制。同时，聚焦世界遗产的人力资源管理，包括世界遗产导游培训、景点管理者、安全人员、劳动人员等。

另外，斯里兰卡旅游促进局主席罗汗达.阿思克拉拉(Rohantha Athukorala)以锡吉里亚为例说明到，整个景区包括了外部城市、旅客酒店、居民休息处、修道院、位于岩石上的皇宫，以及皇宫周边的大片森林覆盖地。

就营销而言，斯里兰卡使用最新科技诉说世界遗产的故事，用高科技对旅客提供世界遗产故事的说明。同时，打造快速门票销售及发送和检查柜台，而且提高了当地水供应量和卫生程度，在适当地方建立了公共卫生系统，并且装置了标识系统，印制了手册、DVD和其他信息材料。另外，还打造高质量的纪念品商店，并发展世界遗产易达性、园林绿化，以及博物馆，以提供旅客信息。

易达性方面，除了打造更好攀爬的楼梯之外，还在锡吉里亚岩石周边打造了自然步道，让旅客可以一边骑大象一边欣赏世界遗迹。

另一方面，斯里兰卡也重视小区参与世界遗产的保护和管理，提供奖励机制。同时，聚焦世界遗产的人力资源管理，包括世界遗产导游培训、技术人员、行政官员、景点管理者、安全人员、劳动人员等。此外，金融管理、打造应对紧急情况的救护服务和安全单位、增值发展，如热气球、移动景点摄影师、景点的小模型纪念品等，以及为汽车建立合适的停车设施等，也都是发展重心。

斯里兰卡在过去四年实际GDP的平均成长幅度为7.5%，而品牌价值连续五年都呈现超过30%的成长，在2015年更是打败了GDP价值，分别达790亿美金和780亿美金，预计2016年差距将拉大，品牌价值将提升至1,020亿美金，远高于GDP价值的830亿美金。

就商业运作的容易程度而言，斯里兰卡排名亚洲第一，赢过马尔代夫、尼泊尔、巴基斯坦、孟加拉国、印度、不丹等。而且锡兰茶在制造、品牌和伦理上都位于领先地位，政府运营供应链，并由竞标系统驱动需求链，加上私有化的供应链，以及多元化和聚焦增值的贯彻，打造了可持续发展的目标。

斯里兰卡是全球第一个讲究伦理的茶叶制造商。另一方面，斯里兰卡服饰行业已经从1990年的2亿规模，增长到2015年的45亿规模。从基本的制造业、采购管理、供应炼管理到社会责任和可持续发展，当地已经从合约、制造，进阶到服务行业，甚至到知识行业了。斯里兰卡也是全球第一个讲究伦理的采购目的地，服饰中不含愧疚。