钟韵/ 采访报道
一般企业多半採取先立足本地再放眼天下的策略，但最近这两、三年旅游行业变化的速度非常快，加上中国已成为巨大市场的现实优势，企图心高的企业，如PKFARE，在一开始就坚定地认为，起步阶段就要从全球开始做。然在取得国际伙伴合作信任的过程中，其领悟到中国或外国企业「走出去」比较失败的原因，可能是包容性不够，没有充分发挥当地合作伙伴的积极性和能动性。
Q. 请先介绍PKFARE的产品和商业模式
隋：PKFARE（比客）是全球旅游产品的B2B交易市场。交易市场裡有机票和酒店两大产品线，为买家、卖家等客户提供不同的解决方案；机票产品线裡，又有为航空公司等合作伙伴提供的针对性解决方案。就商业模式而言，PKFARE做的是资源整合、连接和全球分发，再由核心的技术和商务及服务理念共同组成产品。
具象一点举例：中国大陆的携程、去哪儿，台湾的雄狮、东南都既向我们供应自身的资源，同时也向我们採购自身没有优势的产品。比如雄狮价格最好的机票都是从台湾始发的航班；如果有客人出于对雄狮的信赖想自其购买大陆始发的机票，那麽那麽拿到的价格肯定与大陆代理商的机票价格有落差。但PKFARE在进行了全球产品整合之后，可将该机票以大陆代理的价格提供给雄狮，使雄狮克服价格劣势，依旧亲自为客户提供服务。
目前我们的供应商分佈在全球50多个国家和地区，採购商分佈在30多个国家和地区。
Q. 此平台与GDS的区别为何？
隋：GDS的主要工作是进行资料的整合：从上游把航空公司、酒店、租车公司、邮轮公司等的库存，连向下游的旅行社和代理。但当中很多的协定还是航空公司直接和代理谈成的，比如代理卖一个亿可以多拿2%的提成等，GDS在此是不介入的。而PKFARE除了资料连接之外，同时也会把供应商和代理的商务协定考虑进去，也就是说代理可以看到已经扣除了提成的价格。此外，平台还把分销和结算体系打包；代理在做分销的同时，平台就已经帮他把清算也完成了。
Q. 为什麽PKFARE不是先扎根本地，而是一开始就画出全球版图？
隋：几个合伙人之间曾针对这个问题做过大讨论：到底是採取「农村包围城市」的方法，还是「先佔领城市再发展到农村」才好？ 最后我们看到了清晰的目标，就是一定要先把全球市场做起来。理由有几个。
第一， 任何国家的产业都会受政策的影响；深耕单一市场，尤其对于新兴公司而言，风险较高。在我们目前风险较为分散的佈局之下，任何一个市场政策的变动都不会影响我们超过5%的收益和盈利水平。
第二， 作为一家中国企业，开拓全球市场的优劣势很清楚：优势是，中国是全球第一大消费市场，人人都想和中国做生意。劣势是，坦率说，有一部分中国企业服务参差、缺乏信誉或口碑不好，使得一些潜在国际合作伙伴在考虑与中国公司合作时，会有一些顾虑。在全球扩张的初始阶段，我们也确实不断努力提升潜在伙伴对我们的信任。
第三， 我们的核心价值是连接全球旅业伙伴。若把一个市场做得特别扎实、产出特别好，我们将无法把精力放到其他市场上，从而偏离自身核心价值。基于这三点，我们坚定地认为起步阶段就要从全球开始做。
Q. 刚才提到挑战之一是赢得潜在国际伙伴的信任。这难道不是打打交道、喝喝酒就可以解决的事吗？
隋：其实不是，因为不同文化对信任的概念不太一样。比如日本是相对保守的国家；日资企业在海外扩张的过程中，通常会派「自己人」管理海外分公司或办事处。我们在和日本两大旅游集团谈的时候，HIS花了约11个月，JTB近17个月，最终才把合约敲下。对这两家公司而言，这也是他们与外国公司非常难得的一次合作。又如，在日本、韩国，如果不会说管理层习惯的预言，很难和他们建立超越公事的、比较个人的关系，这点又和英语系国家不同。
我们在谈美国和加拿大的合作伙伴时，速度就快很多，有时一、两个星期就能达成一项协定。每个地区，博得信任的方式和挑战不一。
Q. 非洲、南美可能会更困难吗？
隋：是。我们之前在发展南美的过程中，觉得最大的挑战除了西语和葡语的隔阂以外，还有它看似一个地区，其实每个国家都有不同的法律和规则。假如非洲是我们拓展的最后一块土地，那南美就是倒数第二吧。但经过比较充分的市场调查后，我们认为南美的机会还是非常大，所以将进行大规模的业务开发。
Q. 在发展国际市场的过程中，是否有先例借鉴？
隋：我们现在看到比较多中国的支付公司，比如支付宝、微信等在日本、韩国甚至欧洲都已经获取了支付的牌照，并在当地有一定的业务量。他们如何比较迅速地把市场做下来？另外比如Expedia, Ctrip等旅游公司走向海外时，在一些区域走得比较快、一些走得很慢，有些地区则需通过收购等形式才能进驻市场。我们如何做得比他们更快或更好？这些都是我们在考虑问题时，会充分借鉴的经验和教训。
比如，有些企业在走进已有中大型竞争对手的异地市场时，即便知道作为外国公司要瞭解当地市场和文化，并建立起能与当地品牌抗衡的用户信任感和依赖感非常困难，却仍希望成立自己的公司、用自己的人，没有充分发挥当地合作伙伴的积极性和能动性。从中可以推测，中国或外国企业「走出去」比较失败的原因，可能是包容性不够。
Q. 作为一种新型平台，谈客户时是否面对很大的挑战？
隋：其实无论是旅游集团还是中小型旅行社，每天面对的业务就是我们所涉及的服务领域，我们也非常清楚他们的痛点是什麽，因此他们能很快反应到「哦，你们是这样帮我赚更多钱的。」
但由于我们与风投合作（每一轮有投资人进行投资，帮助我们迅速扩大规模），因此最大的挑战是让非行业内的投资人瞭解这种商业模式。在这个产业，从生产、分销、清算、终端销售到最终使用者的体验，是一个极长的链条，而我们做的，坦白说是门槛和技术含量都较高的事情。所以投资人要理解，需要花比较长的时间去学习。
Q. 说服「外行人」投资的关键是什麽？
隋：目前世界范围内只有一家印度公司Mystifly能与我们有一定程度的比肩，在中国没有；两年的时间扩展到现在的规模，是说服投资者的关键之一。另一方面，作为B2B公司，我们在不像B2C公司般做任何补贴或低价促销又保持一定毛利的情况下，业务增长依旧迅速，也能向资本市场或者「外行人」说明这块业务的前景如何。
Q. PKFARE与Mystifly的区别为何？
隋：相似之处是，Mystifly称自己的供应商体系布及70多个国家；区别是，他们更像是B2B旅行社，而我们是交易市场，欢迎尽可能多的合作伙伴加入，希望无论是买家或卖家，都能找到让我们帮助他们实现效益最大化的方式。
从产品创新和市场把握的角度来说，这两家公司也有不同：PKFARE在提供交易平台的同时，也从每一笔交易萃取大资料，为产品生产方（酒店、航空公司等）提供解决方案，帮助他们赚更多钱。打个比方，客人在查询机票时，航空公司不会考虑客人具体是谁或竞争对手的情况，只会根据自己的销售情况卖贵一些或便宜一点。但在不考虑竞争情况时，航空公司会流失掉很多销售机会，因为产品几乎雷同时，机票价格的差异可以非常大。PKFARE能做到的是，让航空公司从被动的开价，转换成主动的接受或不接受我们的开价。
比如，假设一名长荣航空金卡会员每个月都要从大陆飞台湾，华航很想要这笔生意；在不考虑客人是谁的情况下，华航只会根据销售情况给出机票价格。但如果把客人的属性和参数放到询价过程当中，那麽华航就会反应到这名客人是自己的目标客户。如果同样的机票卖给其他人是2千元，华航就可以针对这名客人开出1,500的票价，利用第一次价格一定程度的妥协，吸引到潜在忠诚客户。反过来看，有可能某机票3千元就可卖出，但针对某位客人我们建议卖4千元，那麽航空公司可能就多赚一千元。
我们不可能对每一位个别查询者都作出细緻的分析，所以PKFARE会以交易资料创造出巨大的池子，把客人打上标籤（例如，由客人提前预定的时间、旅行人数和停留时长，得出该名客人是商务旅行者还是休閒旅行者，甚或是情侣抑或家庭同游的结论）。
收益管理的核心要素正在于针对不同客人提供不同的价格，因此识别这些标籤，能帮助卖家使盈利水平最大化。这是我们所提供的解决方案当中，很重要的一部分。
Q．酒店方面也会有所著墨吗？
隋：坦白说，PKFARE创始人的背景在航空领域，所以酒店方面，我们还在学习和摸索的阶段。在这一块，我们的首要目标是解决行业伙伴的一大诉求，也就是管道查询的麻烦。因为在为客人预定酒店的过程中，旅游经理需要对销售管道做大量的查询；尤其在中高端或商务客人有指定酒店的情况下，扫遍所有管道瞭解个别酒店的价格和空房情况，其实是很头痛的一件事情。但若旅行社或商旅经理登陆PKFARE预定门户，所有管道的价格和库存将一目了然，使其从而得以拿到有房的最低价格。这可以看成是Kayak的2B版本。
Q. 但酒店和企业的协定价或增值服务这些非标准化要素，如何在平台中体现？
隋：我们正在考虑针对企业推出新产品，但现在面临的挑战是，酒店行业相对比较分散：没有类似GDS这样的企业进行资料集中，且酒店对每一个管道给出的库存配比又不同。比如酒店虽与某家公司有协议，但在差旅者出行的时段却不一定有房间，然而其他OTA或批发商的手上，可能又还有。怎麽把每一个管道的库存都拿到？
相对而言，航空业就容易许多，因为他们的库存都在自己的系统裡，不同管道做预留的现象不是特别强。
Q. 有考虑如何解决这个问题吗？
隋：第一步，我们计划通过酒店集团、区域型批发商和全球经销商，先使库存和价格儘量丰富，让客户先使用产品再在使用过程中把自己的协定价格上传到系统，从而使平台满足他们的个别需求。增值服务这一块（比如帮客人订车），我们就留给合作伙伴来发挥。作为互联网企业，还是希望产品尽可能标准化，减少人工干预。
Q. 可光是比价，不以价格取胜的供应商（比如达美航空）不就永远处于弱势？
隋：事实上美国三大航空公司美国航空、达美航空和美国联合航空都是我们的战略伙伴。其中，达美航空和美联航都是航空产业裡科技创新的领航者，常率先推出新的概念和产品。以达美航空的例子来说：过去，达美同一条航线的产品可以多达上百种价格组合，使消费者的选择有一定困难。为了减小选择难度，达美近期将产品依灵活度划分成了几种类别，每一种类别之下又以不同价格提升其收益水平。在与我们的合作中，PKFARE负责帮助达美识别每一位客人应在何种价格水平上做销售。
这确实是一种博弈。一来，航空是毛利比较薄的产业，二来，航空靠网路实现收益，再者，平均而言，航空公司的上座率永远不可能达到100%（再好的航空公司，全年上座率能达80%以上也不容易）。这种背景下，收益管理以及如何将价格和产品都与竞争者拉开距离，在航空业显得特别重要。
然而，目前约占到市场40%以上份额的OTA，却已经在用户间培养了「价格最便宜的排在最前面」的习惯。这就使得最便宜的机票永远会排在第一页，而品质较好但票价较高的产品，可能就会排到第二或第三页，但用户通常很难有耐心翻到后面看产品如何。如此，强调安全、座椅舒适或餐食更好的航空公司，自然希望改变这种排序结构。
与此同时，不同客人也会有不同的需求，比如多带一件行李、免费选座或购买长航班的Wi-fi等。因此PKFARE与航空公司做的直连项目，也会把这些元素加到票价查询系统当中，改变客户看到的产品排序。这将让增值服务多或品质好的产品，更有机会被卖掉。
Q. 除了机票和酒店，景区、观光活动等方面，PKFARE也有延伸业务的计划吗？
隋：这是我们的第三步。我们注意到，每年有成千上万的人前去参与ITB、WTM等全球旅游展会，但能立即把事情谈成的业者非常少；更多人是去瞭解旅游市场的动向。从旅游景区的角度，我们认为最大的挑战有几方面。
首先是产品信息度的问题。今天中国客人要瞭解日本、韩国或台湾的产品都相对容易，但秘鲁或厄瓜多尔产品的信息就非常少；同时，很多卖家对特定市场感兴趣，但获得的信息不足以使其瞭解不同客源国的文化和旅游习惯如何（是喜欢探险还是走马观花？），市场无从涉足。
其次是产品的规范化水平不足。比如一次行程到底应该多久、有没有导游和车，等等。
景区、门票和观光产品，我们计划2019年开始做，策略首先是将产品规范化，也就是在行业裡推出具体标准。比如，将一日游划定为8小时，半日游4小时，所有服务须在时间段内完成。这一方面方便客人定制自己的行程，另一方面也能将产品的规范度提升到新的水平。
其次是把报价、余位、确认、支付等程式尽可能自动化，省去需要大量来往沟通的环节，让交易在平台上一站式完成。
再次是把产品描述也规范化，使目标客人明确瞭解产品情况。最后是把针对不同文化的客人所提供的服务规范化，让同一种产品为南亚人、中东人或欧洲人提供标准化的不同服务，让供应商知道「只要提供这样的服务，就能在平台上拿到这一种客源。」因为我们在南亚、欧洲等各地的Workshop发现，不标准化的状态其实也令供应商感到很困扰。
Q. 说服供应商提供即时库存资料和最优採购价格的关键点是什麽？
隋：在PKFARE出现之前，我们的供应商多以本土销售为主，需面对较大的竞争压力；我们为他们提供了本土市场以外在全球市场分销的机会。因此他们会看到逐渐增量的商机，从而有兴趣把好的资源向我们的平台投放。
Q. 业务发展至今，PKFARE主要克服了哪些挑战？
隋：因为这个平台目前在全球不算是有竞争者，所以挑战主要来源于自己。这有几个部分。首先，我们是成长特别迅速的公司，所以人员的招募、培训及使他们更好地适应工作和企业文化，是挑战之一。
其次，在相对发达的国家，PKFARE品牌还算有认知度，但在相对落后却有极大市场潜力的地区，我们还没有找到行之有效的市场开拓之道。比如在非洲，目前我们只在南非和肯亚有合作伙伴；广袤的非洲大陆上，我们还未能完全做好佈局。
所以在全球扩张的过程当中，我觉得去瞭解当地的文化、习俗、法律、规则，也是我们团队面对的一大挑战——虽然这个团队能讲11种语言。
Q. 没有竞争对手，是不是也会让成长方向比较难掌握？
隋：从我们自己的角度来看，我们是在和时间赛跑，因为最近这两、三年旅游行业变化的速度非～常～快，所以我们也有很大的压力和危机感，希望能更快地推出更好的产品。可以说我们的竞争来自行业的变化，来自变化中对行业脉搏和前沿的把握。
Q. PKFARE的「动态套期保值金融策略」，可否解释一下？
隋：这是我们在行业裡推出的一种前沿金融产品。由于採购商向我们做的支付和清算有即时性（为确保供应商能收到款项，在交货之前我们会先收到採购商的款项），但我们支付供应商有帐期，而帐期中，因我们接收和付出的货币共约30种——可能向採购商接收人民币，向供应商支付澳元——任何政治或安全性事件所造成的汇率波动，都有可能对我们产生或正向或负向的影响。比如，特朗普上台时，墨西哥比索掉得特别厉害、英国脱欧后，英镑也大跌。
为了抵御风险，我们以此产品来进行动态套期保值。意思是，採购商在支付的同时，我们就和金融公司锁定一个汇率；在我们支付供应商时，若比原先更合适的汇率出现，我们就不使用锁定的汇率，但若在我们向供应商进行支付时汇率变得不合适，我们就启动合约。
将来如果能从其他国家获得清算或支付牌照，我们也希望将此产品推及所有伙伴，进一步提升他们交易的便利性。从我们「懂旅游」，现在又努力钻研如何把金融和旅游相结合的背景来看，我们认为「旅游+金融」是自身优化很好的方向。
Q. 未来有进军B2C的计划吗？
隋：目前没有。我们希望通过全球合作伙伴为消费者提供服务。
Q. 未来的发展进程表？
隋：2017年下半年完成非洲以外的全球市场佈局之后，2018年我们将重点推出几个新产品，其中包括航空公司解决方案。接着，我们会向旅行社、商旅管理公司和OTA等推出动态产品打包方案，比如，在选定机票的同时把酒店等其他项目也做好预定。2018年中我们将致力推动非洲业务发展。2019年起，在已建立好的供应商和採购商体系之上，我们会开始做目的地和观光产品的规划和推广。
Q. 进展如此迅速，「人才」策略为何？
隋：我们当前的人力有两个重点。一是商业拓展，因为很多事情还是需要面对面沟通，效率较高。二是研发团队，这方面的成本会高一些。我们计划2018年将团队发展到约400人，2019年团队规模达500-600人左右。从成立至今，我们产品研发团队的人员比例始终占到50%以上，是比较典型的互联网科技公司结构。我们的总部在深圳；之所以选在北京开设分公司，也是因为北京的高校较多，让我们更易于接触新鲜人才。总体而言，中国科技人才的供给还是充分的。
Q. 对于中国品牌被国际市场所接受，有何看法和期许？
隋：从汽车、家电到手机，中国品牌已越来越快地被外国消费者所接受。但中国互联网公司目前顶多快速发展到亚太，受欧美市场认可的速度仍相对较慢。不过毕竟我们暂时不会面对终端消费者，所以从大的市场群体来看，我们还不会有太强的挑战。我们更希望以顶尖的技术、易于使用的产品、高品质的服务和无风险的保证，在行业上立足和建立好的口碑，作为中国品牌，至少受这个行业所认可。
