（钟韵/ 采访报道）酒店业者过度依赖财务数据，易使酒店作为服务场所的本质受到忽视。酒店业应使资产管理与日常运营有效结合，培养既懂财务又通服务的管理者，以保障长远发展。
全球资产解决方案公司酒店项目总监Lionel Anidjar观察到，传统上以运营为核心的职业发展模式正在转变；资产经理在项目决策中的话语权显著增强，反映到行业对投资回报的更高要求。
然而，这种转变带来了新的挑战。当酒店被简化为财务报表上的数字时，空间规划和服务设计就容易脱离实际需求。以某高端酒店项目为例，其套房面积虽符合投资模型，却未考虑目标客群的真实使用习惯；餐饮区域的设计虽然美观，但运营后发现难以满足本地市场的消费特点。这些问题的根源在于决策过程中缺乏对运营实际的理解。
他指出，资产管理不能替代运营经验。酒店每天都需处理从客房清洁到餐饮服务、从前台接待到活动安排等大量具体事务。这些环节顺畅运转，需管理者对服务流程有深入理解。如果仅从财务角度制定标准，往往会导致人员配置不合理、服务流程效率低下，最终影响客人体验。
成功酒店项目需多维度评估
实践证明，成功的酒店项目需多维度评估。除了投资回报率，还需考虑市场定位、竞争环境、品牌特色等具体因素。因此，优秀的资产经理应当具备运营背景，能够判断财务决策对实际服务的影响。比如，在讨论是否缩减公共区域面积时，须既能计算面积成本，也能预判对客人体验造成的后果。
对酒店企业而言，建立同时掌握财务与运营知识的管理团队至关重要。投资者需认识到，真正创造价值的是既能分析数据，又能理解服务细节的管理者。年轻从业者也应注重培养这两方面的能力：既会看报表，也要懂服务；既能做预算，也能优化工作流程。
酒店行业的特殊性在于，既是投资产品，也是服务场所。成功的酒店管理需在数字与服务之间找到恰当的结合点。过分偏向任何一方都会影响整体表现。因此，管理者需能够同时把握财务目标和运营细节，以保证酒店长期稳健发展。
