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要做好营销，就要从目标客户的痛点下手，打中痛点、解决客户的痛点，营销计划的成功自然手到擒来；在商旅产品上，更是如此。 |
随着供应商变化的步伐不断加快，过去5、6年不变的企业差旅政策也变成现在的年度调整。这为商务旅行市场上的供货商提供了更多与客户及潜在客户沟通谈判的机会。但不同的供货商应如何从不同角度切入企业差旅的痛点，才能加强产品和服务的营销效果？
共享经济：安全风险控管
滴滴、优步合并之际，地面交通的共享经济在中国也终于合法；甚者，用户点对点的出行记录乃至用车发票的提供， 都已不再是问题。随着差旅方式出现更多选择、员工提出更多要求，企业不能再以「不合法」或无发票为由禁止员工在差旅过程中预定共享经济产品。无论如何，在交通共享领域，供货商已不是问题，但多数企业对于将交通共享纳入差旅政策仍持观望态度，因为员工安全风险仍然过高。
抛开成本，从差旅经理的角度，除了追踪员工旅途过程中的所在位置，关心的还有汽车本身的所有人是谁、是否有相应的保险？一旦发生问题，责任如何追讨？企业和差旅者如何保护自身权益？从共享经济的平台如何搭建、服务者及其车辆如何注册到平台发证标准，各项细则的不透明都让差旅经理充满顾忌。
既无法阻止员工利用交通共享产品（尤其在国外），对员工安全又无法很好地掌握，是令商旅经理很头痛的问题，所以想打通商务旅行市场的共享经济企业版产品，需要加强企业对其产品安全性的认识。
住宿共享方面，认识到差旅者与日俱增的需求，主要供货商也开始将企业版的预定和追踪功能融入产品，使TMC与其合作更容易。除了安全之外，住宿共享供货商更需强调的是其「省时性」——针对商务旅行者，其是否能有效率地提供适合差旅特性的住宿产品，让用户迅速做出预定，并得到满意的住宿体验？毕竟，没有企业会愿意让员工出差前，还花上无数小时一篇一篇的阅读评价，最后再决定自己想住哪间房子。
酒店业：沟通、沟通、再沟通
酒店市场近期有两件大事：一是兼并重组，二是营改增。
兼并重组对企业客户会造成不同程度的影响。一方面，酒店集团合并后，企业采购找到一家GSA即可（若对某几家酒店有特殊贡献，再进一步做一对一谈判），相对省时省力。但竞争减少，就意味买家寻找优惠的空间会跟着缩小。尤其在特定市场，企业客户面对合并后的酒店集团话语权已显著降低；因此有商旅经理认为整体弊大于利。
不过也有人认为，在中国，集团对单体酒店房价的控制能力不如酒店业主强，因此合并与否对企业谈判的影响都不大。另外从地域的角度，若企业差旅集中在二三线城市，本土品牌通常使用率较大；这种情况下，即使集团兼并导致底线变得强硬甚至提高，对企业的影响也不会太大。
不同产业、不同地区、不同层次、不同需求都会使企业采购对酒店集团兼并抱持不同看法；酒店公司应认清这一点，依据个别情况采取不同的谈判策略。
酒店营改增方面，自今年五月实施至今，获得企业客户认可的可谓少之又少。一个原因是酒店对客户的需求和感受考虑太少，比如前台不开增值税发票，或是甚至要求企业入住的员工向前台提供营业执照、税务登记证和组织机构代码证（许多企业视此为风险）等；营改增过渡得太不平滑。
不过主要问题还是出在酒店与企业客户之间沟通不足，信息不透明导致商旅经理对政策细节始终一知半解。在一封通知房价需另加增值税的电子邮件之外，商旅经理其实更期望酒店能透过销售拜访当面解读新政、解释实施办法以及剖析痛点（如企业重新调整GDS等）；单方、粗暴的解决办法，不利于双方交流的顺畅化和信任的维护。
航空业：对份额的期望更实际
相对而言，商旅经理和航空公司之间的关系较与其他供货商紧张。
航空代理费改革后，航空公司虽然多了直面客户的机会、更积极提升客户满意度，然而当客户争取更好的价格和服务时，航空公司的底线却又变得越来越强硬。比如，某公司差旅量达一定程度之后，航空公司会认为无论是否进一步给予优惠，该公司差旅量都会停滞或提升。
这在地方市场尤其明显。比如某企业以总部名义争取政策时，航空公司会视其具有对员工的引导作用而给予优惠，然当该企业驻地山东的分公司争取更好的政策时，哪怕差旅量每年远远高于协议，航空公司也不会做出让步，导致与企业客户的博弈越来越小心翼翼。
很重要的原因是航空公司越来越重的份额导向。比如正从销量考核转向份额考核的东方航空，在全球范围内，客户若国内航线销量未升但份额扩大，或在海外航线上给予更多支持，那么东航在国内航线也会愿意做政策调整。
份额战略在国际上较为普遍，但在此框架下，航空公司对客户支持也应有更切合实际的期望。有商旅经理指出，要求份额无可厚非，但中国的航空公司也不能忽略其航线的座位投入比：假如航空公司在某航线的座位占比为30%，却要求客户提供该航线40%以上的市场份额，这并不合理；尤其当竞争航空的品牌、中转和时刻更有优势，商旅经理需要克服的挑战更大。
另一个较小的问题是信息不对称。在采购集中化的国际公司，机票价格通常会由总部来谈，操作细节再由中国分公司和航空公司的中国团队沟通。但常出现的情况是，企业总部对中国国情不了解或发现价格越来越难谈时，会向中国的商旅经理咨询，而中国的商旅经理在和航空公司沟通时，却又因没有总部所签订合约的具体信息，难使价格和管理进一步优化。
要缓和关系，航空公司应设定更切实际的份额期望，与客户做更透明化的沟通；不然面对各大国际航空竞相提高优势的价格和服务，客户同时承诺两家航空公司80%市场份额的情况重演，也非不可能。
