Friday . May 25 . 2018
         
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翻新改造是为重新定位、提高营销成果
刘霈芯
 
 
北京王府半岛酒店以新风貌登场,推出全"套房式"客房                  (提供/ 北京王府半岛酒店)
 
酒店翻新改造不仅仅是为了提升设施等级,而是通过翻新改造重新在市场取得最适合自身发展的市场机会和定位,进一步得到最具经济效益的回报。这是一种以财务成果为基础的营销策略。
 

 
        浩华管理顾问有限公司研究报告指出,未来5年内,大部分投资会放在「翻新」酒店,也就是对已开业达一定年限的酒店再进行翻新定位、重新规划。
 
        报告指出,现在国内酒店从2000年起酒店开始快速扎堆开的时代,也已经有不少酒店到了应当翻新的时候;而早期很多酒店都是传统的全服务型酒店,它们无法完全迎合现在的市场,因此必须要随之转变。此外,为了在未来市场业绩保有上升空间,酒店需要重新定位、重新规划,以此获取更多机会。
 
翻新酒店其实是营销手段
 
        酒店改造实质上是酒店营销策略中提升客源的一种销售手段。一般来说,高端的酒店新建后在8-10年内基本是不会有大的改造的。这是因为高端酒店相对投资金额大,在新建之初就有相应的投资规划佈局。但10年前的社会和移动互联网时代的今天,人们的消费水平、用户习惯、眼光要求等等都发生了很大的改变。
 
        日新月异的社会发展,督促着作为商业化性质的酒店,必须去迎合时代、市场的需求,去升级改造。开业多年的单体酒店都面临折旧和其他新开业酒店入市的问题,如果不升级改造,就会被后面很多的互联网+智慧酒店给比下去。
 
必须取得正向的财务回报
 
        华住酒店集团首席执行官张敏就表示,现在业主越来越专注于「利润」和「资产价值」,他们要从物业中获得更多的现金,更好的方法就是重新定位和翻新。随着消费者对于中档酒店品质上的要求不断提升,也意味着今后会有大批老酒店加入品牌化经济型酒店加盟商的行列。她透露,华住今年新开的酒店中,60%都属于老酒店翻新,而预计这一趋势在未来的数年中还将持续。
 
        浩华投资管理公司也做过国内新建酒店研究报告,但多数新建酒店的项目回报率都很一般,实际上打造酒店非常昂贵,还要花很长的时间才能开始盈利。但是翻新、重新定位以及重新规划的项目就不一样了,尤其是与新建的项目对比,更是明显。相较新建酒店,当进行翻新、重新定位、重新规划的可行性研究时,一般都会出现正向的财务回报。但是必须要保证翻新是建立在合理的分析与规划的基础上,不当的翻新,也会浪费金钱,错失时机。
 
        根据分析,酒店翻新计划,一定是以财务结果为支持,尤其是重大结构改动。通常单体酒店业只有在很少数的情况下,才需要进行重大结构改或者扩充客房面积,而很少数也会有重大结构改动得到财务分析的支持。
 
        如何更好地执行这些翻新项目?业主方和酒店品牌管理方分别需要考虑哪些主要因素呢?
 
        森玛仕(Nigel Summers)指出,首要任务是完成财务可行性分析。花三至四个月时间做出的详细的规划,然后才开始请建筑师、室内设计师。另外,翻新必须要进行方案的分析,要测试多个不同的方案,得出最佳的设计任务书。咨询顾问完成设计方案前,至少要做三个方案的分析,最好做七至八个方案分析,然后进行比较,考虑不同的场景下可能有不同的定位,可能要将物业进行提升或者进行相关的改变、升级或者降级等等。
 
        实施翻新改造往往会遇到许多问题,包括如何改造、改造哪些空间、是全面改造还是局部翻新、改造的时机如何、如何通过改造重新定位市场等等。老酒店翻新改造通常有三大主要核心内容:客房的佈局和数量、餐饮空间的重新规划以及公共设施的调整与定位。
 
        业主方对酒店的定位必须要进行不同方案之间的对比。在中国许多老旧的酒店空间利用率很低,当时的诸多用途已经不适合当今的市场了,考虑到这些情况,就需要对每个角落进行每平方米利润的分析。
 
1. 客房的佈局和数量。在会议需求不稳定和旅游需求季节性等多重影响下,目前许多老酒店翻新需要减低酒店客房住宿率的负面影响。例如一家针对会议及旅游散客的酒店,需要较多的双房标准间,若是在原先的配套设施并未产生预期收入的情况下,加以改造并增加标间客房数量,将有助提升总客房收入。
 
2. 餐饮空间的重新规划。低上座率与高成本,是造成酒店餐饮整体收益能力弱于社会高端餐饮主要原因,因此在翻新前应当优先评估西餐厅、中餐厅、大堂吧、婚宴、合作餐饮项目、其它宴会等酒店各餐饮设施的收入贡献。若酒店所在区域周边有竞争力较强的同类社会餐饮可供选择,那酒店则可削弱该类餐饮在酒店餐饮设施中的占比。例如,减少坪效差的西餐厅,能优化餐饮部的人力资源结构,进一步提升利润空间。

3. 公共设施的调整与定位。让酒店成为「社区客厅」的理念已渐成气候,因此活化公共区域,让原有酒店设施集合多种功能,成为高度灵活、且敞开区域的社交场合。例如在大堂吧设置多样而适合社交场合的小区域,可以包含一排设有舒适沙发的公共座位区、一张带高桌面的工作区,以及一个带书架和扶手椅的图书区。
 
        武汉光谷凯悦酒店总经理杨荣表示,项目翻新与改造,立足点还是在综合考虑酒店现有的硬体设施优劣势与市场以及市场策略。比如,武汉光谷凯悦酒店的双床房改造工程,也是与酒店宴会设施体量相匹配作为改造出发点,酒店拥有1,500平米的宴会与会议设施,包括740平的宴会厅,及其他7个多功能厅。改造完成之后,酒店拥有323间客房,其中包含100间双床房,能够让酒店接待更为大型的MICE/会议团队,将大为提高MICE、会议方面的收益。
 
        又比如,酒店婚礼礼堂的改造工程,可以更充分利用酒店六楼会议空间,新增在150人以内会议/婚礼/宴席空间,同时与现有的空中花园相结合,以提高酒店在婚宴及宴席上的收益。
 
        而酒店也新建了为商务宾客打造的嘉宾轩行政酒廊,酒廊开阔的空间内设有开放式厨房、优雅的用餐区、尊贵的独立会议室、休憩区及独立的入住办理区域等。嘉宾轩酒廊开幕之后,酒店将吸引这一部分更加注重极致享受的高端商旅客人,在酒店客房收益,平均房价上面都将有大幅提升。
 
        翻新项目的内容也直接取决于酒店的目标客群是谁,举例来说,如果目标客群最重要的还是住店客人,那麽当下的基本方向,或者翻新改造的主流趋势就是把重点放在房间上,减少传统的酒店设施。
 
        如果目标客群是内部与外部客流的结合,就要用全新的思路去设想概念及设施。如果只是一个用来睡觉、吃饭的酒店,肯定无法吸引本地客人。要考虑如何将酒店变成社交枢纽,一个人们愿意来逛街、娱乐、拜访、学习、自我提升的地方。整个规划是要把这个酒店转化成一个本地市场的热门去处,这也是很多本地人,甚至很多游客所要寻求的去处、目的地。
 
        基于此的各项分析不仅仅只考虑酒店市场,也要看零售市场。比如零售商场的入住率、租户率、办公楼市场、娱乐市场、文化市场,各方面都可能影响酒店的翻新改造计划。
 
        酒店追求空间收入最大化时,可以考虑哪些功能应当保留,哪些功能应当取消,以及可以引进哪些新的功能?其中又以「哪些功能应该保留」最为重要。
 
        酒店要开始翻新前,询问运营经理客人投诉最多的点在哪裡。这其实是最容易切入的点,但是并不仅局限于这一点;酒店还需要保留一些功能,所以不仅要问投诉,也要问客户最喜欢的是什麽。
 
        另一个重要问题是,何时开始翻新工程以及时间进度?这须考虑同类型现有酒店的设施情况、竞争酒店的新旧程度如何?他们未来有没有翻新改造计划?另外,城市新增酒店的开业时间计划也是重点。对于自身酒店所处的环境,一定要好好考虑。
 
        对一个希望可持续发展的酒店来说,翻新是一个永无止境的过程。
 
        香格里拉酒店集团就以旗下资深项目位于新加坡的香格里拉大酒店为例,为了在竞争激烈的市场中继续巩固其领导地位,新加坡香格里拉大酒店在过去46年间翻新了6次。此外,来自世界各地的旅客和食客的需求、偏好也在不停的变化,酒店需要将生活中那些非常重要的因素纳入酒店。
 
        再者,在进行翻新改造的同时,业主方或许会考虑,利用此契机更换品牌。可能之前酒店业绩非常好,但还想更新一步来更换品牌,倘若管理合同就要到期,就可能是业主引进其他管理商的好契机。因此,对品牌管理方来说,最终的财务预算分析才是最重要的。翻新项目必须要做这方面的分析,才有可能得到可观的回报。而分析方法必须要以增量现金流为基础,而且要对比翻新改造前后的情况。
 
        为了翻新改造,酒店是要完全停业还是要继续运营?这两种决策,各有优劣。
 
        完全停业的优势是施工更加容易,速度也会更快。整个计划的複杂度会大大降低,不会对入住的客人造成任何的干扰。完全停业可以使酒店尝试更重大的改造,实施更多创新想法,甚至去做一些空间上大的改造。
 
        最大的一个优点可能就在于,完全停业之后的「重新开业」对于市场的影响力会更大。如果酒店逐渐改造,对于市场的衝击力、影响力就没有那麽大。
 
        而就风险而言,完全停业当然最明显的一个缺点就是现金流的中断,可能6个月、12个月,甚至18个月没有营收。这样一来,业主是否有足够的资本支持?酒店员工在这段时间内怎麽办?酒店能否承担客源流失到其它酒店的风险呢?区域内其他酒店可能会直接导流了现有客源。
 
        绝大多数的酒店翻新工程都还是选择继续经营,其优势在于酒店仍然有现金收入,客户仍然会保留。但是从另一方面来说,翻新改造项目会对客人造成一定程度的干扰,可能会因为噪音造成客源流失。而且施工过程更加複杂,开业的影响力也相对较弱。
 
        关于此点,香格里拉酒店集团表示,任何一个酒店进行局部工程,都必须要向客户提供全面的透明度,以便他们知道酒店正在进行的翻新工作,同时提供业务合作伙伴翻新工程的进度;并定期监测线上评论和任何负面评论。
 
        对客人诚实的沟通是关键,如此能获得客人对翻新工程的理解和支援,非常有益。在过程中,一般酒店都会每天安排一位管理层的高级成员,轮值立即回应任何翻新相关的问题,这也是在翻新过程重非常重要的步骤,以确保前台同事可以专注于他们的工作。
 
       在整体翻新项目完成后,酒店在定价和其他销售价格方面的制定和之前是否有更好的增长?
 
       香格里拉酒店集团也以过去经验分享,关于翻新后的酒店价格变更会在慎重考虑以下因素之后决定,包括过去、现在和将来的市场趋势;更新和增加设施的优势以及酒店品牌在市场上影响力。
 
        一般来说,酒店在翻新阶段就会考虑市场情况并确定定价策略,新产品使酒店能进入其他过去没有的新市场,比如家庭配套、健康配套的客层收入,这将提高酒店财务收入,但必须通过在各阶段性与业务合作伙伴、股东和媒体的持续沟通。
 
        多数酒店业者对于翻新项目的宣传都有共识,包括数位媒体营销,电子商务营销,社交媒体上的市场推广及品牌合作。翻新后的酒店多会邀请业界意见领袖、行业领袖、旅游美食达人、以及会议决策者体验酒店,这些线下体验都将成为个性化的、有感染力的故事在,各社交媒体平台展示分享出来,在打造酒店声誉与名誉度的同时,吸引酒店的潜在客人。
 
        在项目重启后,只要客户在翻新的酒店看到价值,并愿意在酒店消费,翻新酒店也就具备更高一层的盈利能力。
 
        森玛仕(Nigel Summers)也总结说到,目前,很多国内酒店改造项目仍处于单单从硬体及星级方面考虑,未能从一个全新的视角看待酒店的翻新改造问题。然而,酒店翻新改造不仅仅是为了提升设施等级,而是要通过翻新改造重新在市场获得最适合自身发展的市场机会和定位,使改造投入的投资,获得最具经济效益的回报。
 
Success Story>> 香港文华东方酒店留位老客人及员工
 
(提供/香港文华东方)
 
        一个成功的翻新案例,就是香港的文华东方酒店。这个物业于上世纪60年代建成,十几年前进行翻新,香港文华东方酒店是很多国际客人访港的固定选择,他们可能是长达20年的忠诚客户。香港东方文华做了一个客户研究,发现客人想要改变,他们也知道酒店需要改变,但酒店裡始终有一些特色是他们的最爱,所以不管翻新工程有多大,酒店两个酒吧是绝对不会动的。
 
        酒店在进行翻新改造时,旁边的四季酒店即将开业,且四季处在港口的黄金位置,旁边就是IFC(国际金融中心)商场,所以对文华东方酒店影响巨大。因此酒店决定必须要完全停业,然后从头到尾彻底翻新,以全新的姿态进入市场。而香港文华东方酒店历史悠久,有很多忠实客人,他们每年来香港,都会入住东方文华。另一方面,他们也不想失去众多工作了几十年的老员工,那该怎麽做呢?
 
        于是,文华集团在香港再造了一个酒店,让客人跟员工去这个新的酒店。用这样的方式,文华东方完成了他们的翻新改造。
 
        还有另一个小故事,即香港东方文华酒店有一个男士理髮店,很多顾客从小就去那家男士理髮店理头。翻新改造过程中,酒店也将这家男士理髮店暂时迁徒到隔壁的一栋办公楼中继续营业。
 
 
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