Wednesday . April 25 . 2018
         
本期TTG China旅业报
TTG-BTmice China
企业旅游报
 
 
 
兼具业主身份及管理专业 为品牌海外输出加分
钟韵/ 採访报道
 

 

绿地国际酒店管理集团常务副总经理李瑞忠

 
在房地产行业当中,酒店是种脸面、是对外的视窗,有接待和服务客户、为集团维护关系的功能。身为业主,我们更关心前期投入以及产品的市场定位,也更关心投进去的钱是否能有良好的回报。我们更加瞭解投资者的需求。这是我们兼任地产商和酒店运营商最大的长处。
 

 
Q. 许多中国本土酒店集团(尤其是地产商跨足酒店业务的公司)皆标榜是「民族品牌」,绿地对此的有何不同看法?
 
李:绿地和其他中国酒店集团不同的一点,在于绿地并不将自己定位为「民族品牌」,而是以打造「本土的国际酒店品牌」为目标。比如,集团旗下落地悉尼的第一家海外自主建设及经营的酒店,仅在入口处能看到「绿地铂瑞酒店」几个中文字。但进入酒店之后,并不会发现其他中国元素,反而是原汁原味的悉尼特色,因为酒店以当地客源为主要目标市场。
 
再者,说绿地是房地产公司并不完全准确。绿地集团以房地产为主业,大金融、大基建、大消费是其衍生产品。所以绿地酒店集团并不突出房地产建设;更多的,是包括前期专业咨询、融资、建造、物资,当然还有酒店正常营运和财务管理的「全生命週期」。
 
此外,由于集团本身也是投资方,对投资回报更为关切,因此走在别人前面的还有「资产退出」的能力。纯粹打造品牌、输出管理和获取日常回报并不是我们的主要目标;形成生命週期完整的品牌才是。
 
Q. 「酒店」业务在整个集团中有何地位?反映出房地产业的那些特色? 
 
李:若论业绩,酒店对集团的贡献可谓微乎其微。绿地的酒店业务目前每年营收约为20个亿,在集团整体每年数千个亿的营收中,占比不到1%。所以从营业额的角度,酒店并不是很重要的业务。
 
但它却非常重要。因为在房地产行业当中,酒店是种脸面、是对外的视窗,有接待和服务客户、为集团维护关系的功能。
 
事实上,绿地集团在涉足酒店板块时,并没有想过要「认真做酒店」,只是从一个事业部做起。但如今绿地的酒店和地产事业部是平行的全资子公司,与商业、足球队(申花)、汽车、能源等等与民生有关系的业务同属「大消费」板块。
 
这是因为绿地集团开发的项目以城市综合体为主,而地方政府往往会要求城市综合体有酒店作为配套。然而随着绿地的综合体不断深入中国各省市,不占地理优势的酒店数量也越来越多。在过去,没有地理优势的酒店很难吸引国际大牌合作,集团被迫自己管理,酒店管理团队由之组建。有了团队便必须有品牌、有了品牌就得有标准,随着后续一系列运作系统建立起来,绿地酒店集团逐步形成。
 
Q. 酒店板块既为服务集团而成立,为何要向外输出管理? 转捩点为何?
 
李:集团赋予我们两个职责。一是服务好主业。无论特色小镇或城市综合体,裡面都会有酒店;因为是自家酒店,好或不好我们都要负责经营好。二是寻求自我发展。说到发展,绿地酒店集团虽然至2020年所拥有的酒店至少会达到100家,但发展的速度仍远远跟不上房地产。
 
因此在自有酒店数量的基础上,一定要考虑更高的发展速度,而当品牌、平台、系统都到了成熟的阶段,最后一步肯定是品牌输出;这是正常的前进步伐。
 
Q. 像绿地酒店这样相对年轻的品牌,如何在短时间内就拥有足以对外输出的吸引力?
 
李:首先,集团是产业非常多元的公司。房地产商在开发项目时不一定会自己盖楼;有时拿地、销售之间的建造环节会交给其他建设公司(绿地的「大基建」板块指的并不是建楼,而是获取政府项目)。之中,我们会接触许多供应商,包括建筑商,而建筑商手上会有很多资源,因为除了我们的楼之外,他们也会建其他地产商的楼。正好现在国内盖酒店的都是房地产公司,而酒店建成之后总是需要寻找管理者;其他房产商在通过建筑商知道我们或者和我们在房地产板块有合作之后,自然会找到我们为其输出管理。
 
其次,是集团策略使然。目前由地产介入酒店业务的中国地产集团当中,除了万达就是我们。然而万达在输出管理这一块走得比较慢(或者不愿意走,不太清楚),我们却愿意这样做;这也是为什麽很多人会找上我们。
 
再次,别人愿意和我们合作的另一个原因,是我们既做业主,又做管理公司。身为业主,我们更关心前期投入以及产品的市场定位,也更关心投进去的钱是否能有良好的回报。单纯的管理公司负责经营利润就好,对投资回报无需考虑太多。按我们的计算方式,年回报率等会有更清楚的底线。
 
此外,随着房地产信託投资基金(REITs)这种新兴金融产品的出现,酒店的良好管理也对重资产的退出起到重要作用。大家都知道,资产「太重」是房地产行业的一大问题,今天的房地产也都在不断找机会变成「轻资产」。当前绿地有两种产业是自持的:一是商场,二是酒店。这些只有大宗买卖才有可能销售出去,但大宗买卖并不常出现,因此现在流行以REITs解决这个问题;同时个体业主只能靠买卖处理资产,但他们却没有议价能力,而REITs可以把个体业主的资产打包,让他们买卖时的议价能力能够更高。我们在REITs领域有经验,有办法在最后帮业主处理资产,因此小业主愿意找我们管理酒店。
 
简单来说,就是我们更加瞭解投资者的需求。这是我们兼任地产商和酒店运营商最大的长处。
 
Q. 你们比纯管理公司更重视投资回报,这会影响到终端消费者的体验吗?
 
李:更重视投资回报,并不意味我们会忽视酒店客人的体验。前期投资不浪费,不代表会有缺失。现今大部分酒店总在前期投资过度,意即,投进去后没人享用。比如大堂面积和客人的住宿体验并没有直接关系,因为客人不会长期待在大堂裡;再如建造了巨大的游泳池或高端的健身房后,很少看到客人使用。大堂是「去除」不了的,但我们可以把空间使用得更有效率,比如合而为一、使之成为共用空间,从而解决这个问题。
 
每一平方米的回报在我们的投资计算中都是非常重要的,因此我们对空间的使用方法会有更多考量。这促使我们能在不削减服务的框架下,让前期投资更加精淮且合理化,为投资者在最后的回报上取得较好的成果。
 
Q. 这是否反映了中国酒店投资正趋于理性?
 
李:是的。新的政策(国八条也好,三公消费也好)已经提醒了投资者,以前的消费主体正逐渐消失,或者已经消失。以前生意好的时候,大家都不太在意,盖个酒店,越豪华越好。但到了2013年底到2014年,警钟不断在响。这就形成了新的问题:在建的酒店还有机会改,但已经盖好的,怎麽办?需要解决办法。
 
我们也遇到了这个问题。解决办法,就是看如何能把功能转变。我们不建议,比如,把很豪华的中餐厅变成市民化、大众化的餐厅,那肯定会走向死胡同;投资永远看不到回报。但空间的使用是不是可以重新设计?比如将餐厅打掉后重新做成健身房、或者变成办公区域,这可能才是彻底解决的办法。
 
这是没办法逃避的,因为楼已经建成了,但我们作为建筑公司和房地产公司,有实力和能力做出这些改变。
 
Q. 绿地酒店对今年的佈局有何规划?
 
李:酒店佈局分成两块。首先是内部的酒店。绿地作为投资方散佈在各个事业部的9家酒店今年会相继开业。其次,还有两家输出管理的酒店会在今年开业。
 
关于不同品牌朝不同方向发展的「框架性佈局」,首先,建造超高层是绿地的一项核心业务,而超高层的建筑成本往往是一般建筑物的数倍甚至十几倍,放低星级酒店不合适,因此其配套酒店会以豪华定位的「铂瑞」为主。
 
此外,国内标志性建筑以及千岛湖、杭州湾湿地公园等知名旅游景点以及境外酒店,也会选用高端品牌。今年3月31日绿地旗下在美国洛杉矶的酒店已经开业。由于前期已把合同交给洲际集团旗下的英迪格品牌,因此那一家酒店我们虽为业主,但由洲际集团来管理。
 
定位为交通枢纽型四星级商务酒店「铂骊」有两种佈局:一是有商务活动的地方,二是沿着高铁、地铁、航空产业园等人流量高的交通枢纽。
 
我们最近新推出的「Q酒店」虽是「精选服务」而非全服务品牌,但它的定位在四星级以上,主要特色是设计感和个性感强。由于自身设施设备不足以满足客人的所有需求,因此它的落地会精淮选在周边相当繁忙和热闹的地方,这个品牌也不会大面积铺开。比如绿地将在济南建造的超高楼除了本身将有的丽思卡尔顿酒店,旁边同属绿地集团的一带地块还已经有万怡、万豪和JW 万豪品牌酒店。这种情况下,我们就计划布下非常有特点的Q酒店,以符合品牌佈局的综合考量。
 
在国内,除了一、二线城市之外,我们还会按照综合体发展将酒店品牌深入三、四线城市;在海外,则肯定会以中国人常去的一线城市为主,比如已进驻的悉尼、洛杉矶,以及日后的纽约、温哥华和济州岛等。除了已和其他国际酒店管理集团签订合同的酒店之外,日后,在没有特殊要求的情况下,酒店全部会铺我们自己的品牌。
 
Q. 何谓「特殊要求」?
 
李:特殊要求是只在国内会出现的。国内的综合体在取地块时,地方政府除了要求有酒店作为配套,往往还会指名酒店的品牌。比如绿地集团将在济南建造的四百余米超高层,市委市政府要求配套酒店必须使用丽思卡尔顿品牌,所以那家酒店就会是丽思卡尔顿;再如绿地将于郑州取的另一块地,市委市政府要求配套酒店必须是知名国际五星级品牌,因此绿地也会把那家酒店交给万豪。在这种情况下,我们会把酒店交给国际品牌,但在没有政府要求的情况下,未来绿地旗下酒店都会是自己的品牌。这当然包括海外的酒店,因为国外不会出现这种要求。所以除了已经和其他管理公司签约的酒店,以后海外的新酒店会以100%绿地品牌为方向。
 
不过需要指出的是, 2017年绿地集团的地产开发战略又做了些调整。以前绿地集团主要做城市综合体开发,今年起,在城市综合体的基础之上,绿地集团还将打造特色小镇。特色小镇裡会有很多酒店,比如宁波杭州湾裡面就会有4到6家酒店。在特色小镇裡佈局酒店群,除了自有品牌之外可能还需依客户群体和产品定位引进其他品牌,因此届时看项目情况,我们会再就客人需求对品牌的选择做更详细的考量。
 
Q. 特色小镇酒店群是否已成趋势?
 
李:其实这也是因为中央政府在旅游发展板块提出了「美丽乡村」的概念;「特色小镇」、「产业园」是房地产商对美丽乡村的理解方式。「健康产业园」、「科技产业园」、「特色旅游」等,未来都会引进我们的特色小镇。
 
Q. 绿地酒店集团接下来还有推出其他品牌的计划吗?
 
李:有,我们正在打造数量多达十余个的一系列新品牌。一方面,我们目前的品牌体系还缺中档品牌,而这个事实上我们在内部已经打造完成并且注册了,它将以有限服务和健康、共用空间为主题,近期内会对外发佈。
 
另一方面,库存是当前中国房地产最严重的问题之一,而库存问题不外乎就是不适当的用途放在不适当的地方,所以房地产业态必须改变,以不一样的用途来适应市场。直接地讲,就是商办过多,因此须将在没有商办活动的地方所盖的商办建筑,改成「类住宅」。
 
某些城市已开始对类住宅进行限制,但有些地方还没有;有些我们在前期便已申请可将商办项目改为类住宅。这些产品一旦可行,我们会打造十个以上的品牌,包括酒店高中低档以及公寓高中低档等多层次品牌,落地后,我们会对外发佈。
 
但「商改住」的最终目的是销售,因此这一系列新品牌不会进入绿地酒店的核心品牌体系。
 
这麽做的背后原因,是因为房地产行业最担心的莫过于在不恰当的时机把产品给卖出去,也就是卖出去之后,发现原来等两、三个月房价会更好。这种情况绿地也经历过。就这一点而言,绿地酒店集团承担的责任就是把集团在市场不好的时候所拿下的楼运作一段时间(可能半年,可能三到四年),运作好了再处理掉,形式包括完全销售,以及卖掉之后再租回来,继续经营。这和正常酒店不同,所以有使用新品牌的必要,不过未来我们还是会以四个主力品牌为核心。
 
Q. 绿地酒店集团下一阶段最大的挑战?
 
李:当前,绿地酒店集团最大的挑战在于,一方面要继续建酒店,另一方面还要处理轻资产;即一边做加法,另一边做减法。至于未来,我们和万豪(包含已被并购的喜达屋)、美利亚等集团现在都有良好的合作伙伴关系,如果以后真的完全切割、完全形成抢项目的竞争对手,对我们来说也是不太好的现象。因此我们希望保持和他们的合作,只是量减少。共存共荣是最理想的。
 
 
Print
 

推广讯息

<
>

点评本文
1 2 3 4 5
 
评论
无任何评论
 
更多文章
所有国际品牌都是从本土市场做起
以新的选择 让高端游客对旅行团回心转意
精选服务将成为全球性趋势
绿色会议重在不滥用目的地
客户忠诚度越高,品牌影响力就越大
能力的整合营销才是目的地产品的正确走法
让邮轮人才看得到职涯发展
国际酒店品牌须与国内业主再创新合作关系
航空公司零售营销成功关键-掌握实时性与个性化
 
  发表评论  
       
  姓名:  
电邮:
地点:
  评论:  
  请输入密码:  
     
     
       
 
 
 
专题报道 > 更多>>
   
2017亚太旅游协会旅游交易会 发挥出色商务平台作用

by 张广文

翻新改造是为重新定位、提高营销成果

by 刘霈芯

10大最新发展趋势 引领中国邮轮市场迈向下一个十年

by 刘霈芯

旅游与科技形影不离 人的服务无法被取代

by 张广文

取消预订政策转严是管理议题?还是营销议题?

by 张广文

 

 
  一波波”国家旅游年”启动,您认为效果如何?
  效果很大,有效推动双向旅游
  效果一般,口号宣传成分居多
  效果不大,起不了实际带动作用
  没意见
 
  各项票选结果