Wednesday . April 25 . 2018
         
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企业旅游报
 
 
 
国际酒店品牌须与国内业主再创新合作关系
刘霈芯
 

 

中国旅游饭店业协会副会长、中国银泰置地成都银泰置业有限公司副总经理

邹敏


中国酒店创新论坛秘书长、澳洲中投基金高级副总裁

张经邦

 


 
2016年酒店业接二连三的爆出国际酒店品牌被业主解约事件,业主与管理方之间的矛盾也逐渐浮出水面,亦隐约浮现国内本土品牌的崛起已经渐威胁到国际酒店品牌的地位。究竟是酒店经营遭遇困境,还是业主寻求市场变革?个别酒店撤牌不能说明大的问题,但是如果国际酒店品牌不能合理的调整未来发展策略,与业者间发展出更多不同的合作模式,预计将来还会遭受更多的挫折。
 

 
 
Q. 今年相对前五年(2010~2015年),酒店委托管理的市场出现重大变化吗?
 
邹:从整体市场来看,近几年可看到部分业主方因为整体经济大势考虑,投资一半的酒店可能中途割舍,国际酒店管理公司就无法实行管理;另外,业主方根据经济市场变化,在修建过程当中,核算发现可能引进的酒店品牌与未来的收益恐不成正比,故在过程中就与国际品牌管理公司解除合同的;第三,也是我们所在观望的,为何国际酒店品牌在中国市场的发展举步维艰?
 
中国改革开放已逾30年,现在中国酒店业市场发展已「相当成熟」,「相当」也就意味着市场的完全竞争,加上国内自主酒店品牌也在这三年内应运而生,其中又以万达集团旗下的三个酒店品牌扩张最为醒目,过去万达集团旗下的酒店项目都与不同国际酒店品牌合作,随着自有品牌诞生,万达将合作到期的酒店项目收回改以自有品牌管理,在发展中的酒店项目绝大多数也以自身品牌管理。
 
此外,有些国内酒店集团除了以自有品牌管理外,也有与国际酒店品牌合作的项目,比如港中旅集团的维景和开元酒店集团等,这类国内民族品牌也逐步占据一部分酒店市场份额。
 
过去可能是国际酒店管理集团基本瓜分中国地区的酒店市场局面,现在国内自有品牌的管理输出也开始划分市场,对国际酒店品牌的市场经营压力相对越来越大;另一方面,业主和酒店管理方的思考点不一样,业主是以投资回报率为首要考虑,而酒店管理集团则更多思考的是品牌在市场的经营层面,因此往往容易产生不易落地的矛盾。
 
Q. 从业主角度来看,现在与国际酒店的合作方式有哪些选择?
 
张:现在国内以发展房地产为主的业主可以合作的酒店品牌选择非常多,而实际上作为房地产开发商本身在发展酒店的进程上,一定有自身的制约因素。
 
首先必须认知酒店只是作为房地产开发项目的一个配套,酒店在很多房地产开发商公司产业里并非支柱型产业,只是短时间内被定义为支柱型产业,随着时间推移大市场发展也会发生变化,因为酒店无法提供现金流或高纯利贡献。
 
但对地产企业来说,首要必须有流量,包括每年开发面积、每年土地储备量,以及每年销售平方米数字等,销售数量和金额越大也代表周转金额流量越大,因此对开发商来说,会以整体集团旗下拥有的项目运作决定哪些地点适当地引进酒店作为配套,帮助地产销售。
 
目前房地产业主与国际酒店品牌合作有几种选择:
 
  • 第一是纯粹与国内酒店管理公司合作;
  • 第二是国际和国内酒店品牌并用,房地产商仅作业主代表;
  • 第三是另外成立资产管理公司,到目前为止仅有少数几家公司做了此创举,比如云南城投、天津天房以及绿城等,在酒店管理公司的对面再成立资产管理公司进入小型酒店资产管理阶段;
  • 第四是采用合资公司形式,挑选国际酒店管理公司合作共同成立合资酒店品牌管理公司,比如都富都酒店管理公司;
  • 此外,也关注到近三年,国内几大房地产开发商都酝酿发展自身酒店品牌,包括世茂、绿地、保利、万达地产等。
  • 最后,我们也见到有部分资金雄厚的地产开发商会收购国外酒店品牌管理公司,纳入自身旗下做中国地区特许经营管理。

 

Q. 对业主来说,哪些合作条件是酒店成功与否的关键?局部区域市场里又有哪些影响因素?

 
邹:酒店品牌是否能与当地市场相匹配非常重要。站在业主角度来说,如何能在酒店管理方发展品牌的同时,也能顾及业主对酒店资产经营的获利,是主要重点;此外,酒店组建经营团队的人选更是单体酒店运作是否成功的主要因素之一,尤其是带领团队的总经理更是灵魂人物,团队工作氛围与整体运作流畅性都是核心原因。
 
国际酒店品牌在国内都是与业主方共同合作酒店项目,而作为酒店业主方代表与酒店品牌的运作团队之间的协作也是一门学问,如何做到合理监督职责,又不能过于介入太多酒店团队运作,国内业主每每从历次不同项目的合作中去找寻最好的方式。
 
国内酒店发展从宏观和微观来看,最主要还是与经济发展进程息息相关,近两年经济形势放缓,区域市场的发展也受到直接冲击,而二三线城市也有区域经济发展的差异。
 
业主在自身项目引进酒店品牌的考虑,主要还是要看项目所在的城市整体消费水平,即便都是二线城市,也要看城市坐落区块,决定究竟引进什么档次的酒店品牌,才能在当地市场最快获得市场收益。
 
Q. .房地产市场的困难影响到酒店委托管理市场了吗?业主和管理公司解约现象越来越多吗?
 
邹:外部环境持续恶劣,自从「八项规定」和「六项禁令」出台后,导致客源市场遭遇严重缩水。项目立项前所谓的可研报告忽悠大于实际,投资者盲目上马,导致供大于求。另一方面,随着国际品牌酒店与业主合作的越多,内部团队建设后继无力,产生的就是人力资源跟不上市场开发的速度,酒店开业在即,人员团队组建可能都还未完全到位,这会影响一个单体酒店整体运作质量。
 
国际品牌在经济高速发展的中国如鱼得水,不断有新的项目签约上马,但后续的人才若无法接力,团队派出后,专业度欠缺、管理跟不上,业主对管理团队的运作便会发生不满意。
 
究竟国际酒店品牌管理公司在人力资源的培育与布局是否跟得上高速扩张? 亦或高速发展的酒店业,需降降温回归到理性? 
 
国际酒店品牌遭遇撤牌背后,实则暴露出酒店管理方和业主方之间由来已久的矛盾,管理方经营不善和业主的强势往往是双方离婚的两大主因。对酒店管理方而言,当前酒店市场大环境的影响令其管理压力空前巨大,而跨国酒店管理公司的管理经验水土不服也直接导致其管理下的酒店业绩不佳。市场需求有限与高端酒店加速扩张形成的矛盾,让业主承受着很大的压力:酒店入住率和房价不断下滑,但业主向品牌方缴纳的高额费用并没有因此而降低。
 
如何让自身的管理更接地气?如何赢得客户芳心?如何做好本土化的市场营销和推广?这都是管理方需要思考和解决的问题。
 
张:看到一个酒店经营不下去或者酒店管理合同解约,对一般外界人士往往只是看到表像。酒店管理公司承担酒店经营管理的全部责任,业主则承担全部财务责任。因此,业主往往认为自己处于极为不利的地位,他们将自己酒店的全部经营管理权交给了酒店管理公司,却没有足够的权力影响管理公司的行为。
 
另一方面,酒店管理公司则宣称他们受业主的雇用,为业主服务。他们代替业主经营管理酒店,是他们在创造经济价值,而不是业主在创造经济价值,然最终受惠者是业主。
 
从上述观点看,很明显能发现酒店管理公司与业主之间的「信任」很脆弱。我们必须知道国内业主与国际酒店管理公司嫁接本身就有很多「怪胎」,所谓怪胎指的是国内绝大多数的国际酒店管理公司与业主方签署的都是酒店全权委托管理服务合同,实际上在全世界各地方基本没有这类合作存在。
 
任何一个酒店管理公司如果旗下有100家酒店,也就意味着旗下有100位总经理、100个财务总监、100个驻店经理以及数百位市场营销总监和公关等,一旦旗下同时有十几家酒店的人力发生变动时,管理公司自身可能就无法应付人员变动。
 
如果一个酒店管理公司将自身的品牌经营与旗下酒店的奖励管理费、自身品牌输出费用等长时间相挂钩,是绝对生存不下去,而当今多数品牌的经营都是依靠单体酒店品牌经营费用,国际酒店管理公司要能布局扩张、成功经营,必须以卖品牌特许经营或者智选特许经营的管理模式发展,比如万豪酒店集团旗下万枫品牌、洲际酒店集团旗下的智选假日品牌等都是,国内的全程委托管理模式未来也会逐步有其他市场营销转变,从非主流逐步走向主流。
 
Q.国际品牌酒店管理公司在中国市场中须面对的挑战为何? 
 
张:接续前题回复,未来国际品牌酒店管理公司在中国发展的挑战点即是,如何从过去三十年的非主流全程委托管理经营方式走向全球主流的特许经营管理模式。比如,以万豪国际酒店集团为例,在美国九成的酒店项目属特许经营;自行经营管理的酒店集团在全球总的项目数量相对少,比如凯悦酒店集团、四季酒店集团。
 
全程委托酒店管理与特许经营管理的最大差异在于人事费用的节省,而实际上酒店管理集团的项目和管理面越广,管理公司自身的压力也就越大,最终会压死自己,因此采取其他更有效率的盈利模式是酒店管理公司未来必须思考的转型。
 
现今的酒店全权委托管理合作,实际上酒店总经理都是由酒店管理公司旗下的管理层出任,业主方则有一位代表作为监督酒店管理公司管理运作。而所谓的「全权委托管理」就变得四不像,并非真正实质的「全权」,这就是矛盾之处。对业主产权的经营权理论上应该全权交由酒店管理公司打理,但全权委托管理意味着产权和管理权分离,理论上酒店管理公司指派的酒店管理层就应该作为该项目的代表,但现今的酒店运作模式都像是为业主方工作的员工。
 
如果业主将产权交由他方管理,那业主应指派资产管理经营层与之互动,国内业主应该先厘清究竟一个酒店的管理权重要还是资产重要? 管理权必须靠经营才能增值,而酒店管理公司多半的角色是代表业主实行对酒店的经营权,但是地位却又不完全经营权,更不是对酒店资产的管理。
事实上业主方应该负责资产管理,酒店品牌方则出让品牌,并由管理方参与管理,将品牌、资产和管理方分开,甲、乙、丙方分开,就如南京江滨世茂希尔顿酒店,世茂作为业主方、采用希尔顿品牌,然后再找旗下还有独立的资产管理公司作为项目资产管理代表。
 
Q. 近几年国内已有不少酒店摘牌或者更换酒店品牌的案例,一旦改换酒店品牌,对一个项目的市场定位、品牌营销都是挑战,对业主方合算吗?
 
张:摘牌案例非常多,但是摘牌过程与影响摘牌的因素,绝大多数都不雷同。从市场现况来看,我们总归出一条就是业主摘牌意识增加了,在过去20年,业主可能从未思考过可以摘牌或者再找寻其他合作伙伴,中国业主对引进国际酒店品牌更是不遗余力。事实上除了美国纽约可能汇聚绝大多数的知名国际酒店品牌,但是全球其他各地基本没有像中国一样,各个地区、各个国家的酒店品牌都插旗中国,在国内一线、二线城市里,这些品牌基本都齐全了。
 
以北京为例,最早的是建国饭店,后来来年有了丽都饭店、长城饭店,当时踏进酒店就是稀缺行为,但是时隔多年,北京国际品牌酒店多达80多家,现在很难去将两间临近的酒店调性说清楚,因为原先仅有少数几家酒店时,消费者出入单家酒店的频次相当高。
 
但是有多家酒店的市场下,商务客进出各家不同酒店可能都只是短暂停留,又或者多次到同个区块也会入住不同酒店,对酒店的品牌印象可能也相对薄弱;对商务客人来说,在意的更多是酒店品牌的星级与其服务是否相匹配,而不是酒店品牌市场营销等大方向。
 
Q. 业主和酒店管理公司共同做一个酒店项目目的都是为了双赢合作,在此前提下,您对业主和管理公司各有什么建议?

张:在酒店业主全权委托管理的情况下,肯定无法追求双赢。举例来说,只卖一种水果,但是又要找多个客户,基本上客户可以有多种选择性,说明可选择性的余地太低。
 
在既能维护酒店管理公司利益又能维持业主公司的前题,须以更多形式组合满足双方合作要求,保证双方利益的情况下创造更多种利益组合,如很多第三方管理公司或者特许经营管理公司,说不定还又更多可能性,要能在市场当中提供更多的可能性,达成多赢局面。如果只是针对一种可能性,市场的变化性太快,很容易被市场情况颠覆。
 
要获得长远发展,酒店管理公司必定要有无形资产,人家才会买单,比如常客奖励计划、客户数据、中央运营系统等体系性的东西,能提升内部管理和整合客户资源,否则对一个酒店项目来说,除了楼面价值外,根本无法估计项目资产价值,若感受不到酒店品牌背后无形价值的凝结,对一个酒店来说,大限之期亦不远矣。
 
 
 
 
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