商旅管理中， 不要把表面价值看成是最终价值

 

负责中国南方航空全球销售、联盟销售、常年合作。

“企业客户多只会看表面价值。可是表面价值是不是最终的价值？其实并不是。企业知不知道在採购时拉低舱位，会造成的二次消费实际上带来多少的额外支出？很多差旅经理因为在大资料方面很难核算，为了向CFO交代，就乾脆不算。一切的沟通和战略设定都和公司差旅的目标紧密相连。这是从大局来看。”

Q. 中国市场不断走向国际化，而南航在自身迈向国际的发展过程中，学习到了什麽？对商旅业务又看到了那些市场趋势?

杨：不久前，南航组织了第三届南航商旅论坛。在这次商旅论坛上，我们邀请了115家客户和68家TMC，通过我们的平台进行讨论。南航从2003年经营商旅业务开始 （其实2001年即正式开始，但2001-2002年没有资料跟踪，所以无从得知客户情况），至今约15年的时间裡，一直随着中国市场发展不断去走向国际化。

中间一个很重要的事件节点是南航在2007年加入了天合联盟，而加入联盟必须有组织化的对标。在流程、人员即一些标准上，我们准备了一年到两年的时间，最后才通过了天合联盟的整体审核。这是南方航空从一家本土公司向国际化发展的过程。通过和天合联盟的学习，我们学会了「后返」（大家现在比较多用的是「前折」。）

实际上在2008年年中之前，南航作为亚洲最大的航空公司是没有「前折」这种合作模式的。最开始，有外企客户向我们提出了前折要求，并介绍了他们是如何与其他航司合作、目标可以如何设定，并提出了许多多样化的建议。然而在南航当时的体系下，我们不知道如何去做。所以加入天合联盟之后，我们学习了怎麽去做折扣、怎麽去发佈运价、一步一步到最终实现。现在前折占南航大客户总体销售方式约76.6%，是一种主要的销售模式。

同时我们也看到了中国TMC与全球TMC之间的巨大区别。现在南航合作的服务商一共有1,060家。其中只有68家是被我们定义为真正的TMC，而这68家为南航带来的企业客户占到整体运营收入60%以上。

看得出来，实际上真正具备为客户在整个差旅管理链条中创造价值之能力的TMC，目前在中国市场是很少的。

Q. 企业在成为跨国公司的过程中，商旅供应商可以提供什麽样的合作和支持？

杨：有了前折之后，我们开始在海外市场上推进与大客户合作的工作，所以基本上海外市场多以前折为主。后来，我们从天合联盟的联盟级客户，进一步产生了南航自己境外的大客户业务，后来又发展到了南航自身全球客户的业务发展，最后我们实现了与合作伙伴之间的双边大客户合作。这是一个持续推进的过程。

目前我们有60多家全球客户，没有一家的Proposal是一样的。其实我们可以把客户看成一个市场，就是客户与客户之间的差别已经超过了市场和市场之间的差别。

从南航发展全球客户至今约10年的时间裡，我们发现企业要全球化，必须由本土化来实现。全球和本土是绝对不能割裂的。

所以在全球整合的时候，应该做链条式的管理。无论是全球企业的中国分公司，还是走向全球的中国企业，都需要链条式节点中事件；做了节点中事件之后，才能知道所有链条上发生的事情。

Q. 另一方面，供应商又希望能从跨国公司获得什麽样的支持？本土价值对于全球发展会带来什麽样的影响?

杨：经历了这麽多全球合作，我们发现，本土对于全球的价值是什麽？其实就是需要很有力的、站在高位的一个差旅管理目标所影响。差旅目标可能目前在中国市场发生的就是在CFO那一块，看的都是表面价值。南航连续多年参加全球行业大会，像每年的GBTA和ACTE。而今年ACTE宣导的就是Convergence，那麽差旅目标就很重要了。差旅经理有没有和CEO谈现在的痛点、要整合的资源、你的版图？HR有没有做调查、知不知道公司差旅人员发生什麽事情、他们每一个环节的接触点上痛点是什麽？另外还有CIO等所有的一切。这一切的沟通和战略设定都和公司差旅的目标紧密相连。这是从大局来看。

再就落地来说。比如，谈了六个月的合作，下面TMC的OP是不是都会出票了？我们发现，在南航全球整合这十年过程，这绝对是最大的痛苦期。全球费了九牛二虎之力谈了合作之后，最后没有办法落地。中国的同事不知道这个协议的存在、不知如何执行、有很大的抱怨。这就是全球和本土标准之间的衝突。所以我认为企业差旅目标一定要重视。

Q. 如何通过整合企业的全球购买力，来提高企业成本的节约？从供应商的角度，可以如何说明企业达成这样的目标？

杨：我想提出一个建议：不要只关心表面价值(Face Value)。比如员工的效率算不算节省成本？员工效率不可衡量，貌似不算，但实际上是的。这就引发到，目前可以衡量的都是有代价的。而附加服务或是后期退改签等等都涉及很多貌似很难拿到的资料，由于很难拿到，所以企业客户多只会看表面价值。可是表面价值是不是最终的价值？其实并不是。

举个例子。目前在客票上航空公司都会有退改签的费用，也会有直接的折扣。假设只针对全价舱位，其退改签条件是比较灵活的。而全价舱和子舱的政策价格一般会差3到5个点。目前国内平均票价约在1,000元。假设一个公司4,000人拿到省三个点的票，约能省12万到15万。这是一部分。

另一部分是后期成本，企业会因为价格拉低之后，产生多少支出？目前商旅人员主要採购的是9.5折到7.5折的票，这种票起飞前一般有10%的改签费用。而商旅人员平均出行前会改签3到4次。4,000人商旅出行购买1,000元的票经过多次退改，这就会产生160万的支出。所以，企业知不知道在採购时拉低舱位，会造成的二次消费实际上带来多少的额外支出？

再如，很多人商旅出行时需要附加费用。假设有差旅人员在去程时购买允许托运两件行李的中国主要航司国际航班，而回程购买只允许托运一件行李的美国航司航班，那就只能为另一件行李额外付费。另如wi-fi、机上餐食等一切，目前整个行业裡没有一家TMC可以为客户提供一个整合报告，显示附加消费总共是多少。没有一家TMC。实际上，连同这些费用，可以找到的成本节约空间又是很多的。

Q. 出行效率如何影响企业的差旅成本?

杨：企业的成本节约的确还应包含员工出行效率。比如若给到员工一张金卡，让员工能因为绿色通关而在出行时从提前两小时到机场改成提前一小时，那麽节省的这一小时也应该算进成本节约当中。所以不要把表面价值看成是最终价值。

很多差旅经理因为在大资料方面很难核算，为了向CFO交代，就乾脆不算。但实际上这个成本节约空间是非常大的。