“市场那麽大，大大小小的管理公司都在这裡，但是你只要真正意义上做出好的产品、真正贴切市场，也真正得到消费者认可的，反应其实很强烈。所以，今天的住宿行业不能再使用「一刀切」的老方法取胜，而是得取决于如何精准确定目标使用者，并针对特定客户群体开发品牌、服务和产品。”
Q. 这几年连许多房地产开发商也都开始发展自身品牌酒店，您如何看待现今国际酒店品牌与本土酒店品牌积极并存的市场？
叶：所有国际品牌都是从本土市场做起的。事实上，现在大多数知名的国际酒店都不是来自欧美国家。而且，无论是本土或国际品牌，大家的初衷都是满足目标使用者的不同需求。中国的观光酒店业仍然处于起步初期，中国不仅仅是一个普通的入境旅游市场，更是世界上最大的国内旅游市场，在这裡，每个地区都有不同的当地需求。
现今的顾客群体，在客户需求以及技术条件等方面都在不断发生变化，在这种情况下，市场也在分散化发展。所以，今天的住宿行业不能再使用「一刀切」的老方法取胜，而是得取决于如何精准确定目标使用者，并针对特定客户群体开发品牌、服务和产品。
当前，在酒店市场相对饱和的情况下，酒店已不能依靠旗下品牌的数量取胜，重点是如何定位这些品牌，以吸引忠实的追随者。
Q. 可以说，酒店市场存在着品牌饱和的疑虑？
叶：大家都知道在手机市场做得很牛的苹果、三星，但谁能想像得出来，半路杀出来个小米？只要做的是迎合市场、与时俱进即可。
中国目前酒店高度同质化，市场那麽大，大大小小的管理公司都在这裡，但是你只要真正意义上做出好的产品、真正贴切市场，也真正得到消费者认可的，反应其实很强烈，比如桔子水晶酒店、亚朵酒店，稍微在设计方面做些变革，就成功引起话题。
其实酒店行业要做到真正变革，就要考虑有自己的创新、要挑战自己，而且产品需要不断的更新、摸索、改造。
就好比之前说我们citizenM裡现在第三代的范本，从开始到现在，不断地根据客人的意见在变化。做品牌的，无论你是高端品牌，还是精品酒店品牌，每个品牌希望吸引特定层次的客人，就要对这类客人深入研究，就像对女朋友的那种讨好、知道对方喜欢什麽，那就离成功不远了。
虽然总在说五星级酒店的压力很大，但我们还是非常看好中国市场。中国是发展中国家，同类的「苹果」和「苹果」比、和美国比，无论任何一种形式来说都会反映美国市场；美国走得比较前，但可能美国做几十年的事，我们花得时间会短一点，人家可能花五十年而我们却只需要20年即可做好。
Q. 作为Base香港的酒店品牌管理公司，如何和其他已具有知名度、定位相似的酒店管理公司竞争？品牌竞争力和挑战又有哪些？
叶：无论我们去哪裡开发新酒店，我们都会围绕目标客户进行品牌的定位和发展。 例如：雅辰酒店集团旗下品牌紫辰酒店，它们的目标使用者是对中华文化精髓感兴趣的客户，雅辰酒店及度假村则针对追求城市特色文化的现代「游牧」旅人。而雅辰悦居的目标客户是渴望成为所在城市一份子的都市旅行者。而世民酒店则服务于渴望在短途旅行中寻找到高品质、价位合理、风格独特酒店的旅行者。
事实上，作为一家香港公司，我们在品牌设计上享有巨大优势，因为我们与亚洲地区的目标市场紧密相连。
由于我们的品牌定义非常明确，所以寻找到合适的开发项目可能会有一点挑战，但更为重要的是，我们希望能找到欣赏这种酒店风格并和我们一起合作的业主，而不仅仅是在某座大楼上放上我们的LOGO而已。
Q. 据瞭解，雅辰高层团队过去都有服务其他国际酒店集团的资深经历，这些经历对在运作全新酒店品牌公司上，有哪些参考价值？
叶：在国际连锁酒店工作中的主要优势之一就是有机会同时经营多个酒店、管理跨国业务、欣赏不同的本地文化下酒店的运作方式。虽然雅辰酒店集团目前整体规模相对较小，但我们能够自主开发和管理更多地区的更多产业，以便我们高效管理旗下的每一个品牌，有效兑现之前对管理者、客户和员工做出的承诺。
Q. 对新品牌入市来说，有哪些必要措施有助于品牌DNA的建立？
叶：在不同的阶段，我们往往会根据业务和环境採取不同的模式发展。对于初创阶段而言，这是第一个也是最重要的阶段，因此我们选择在北京、上海、香港、新加坡、台北等关键性的城市裡发展雅辰项目，并确保我们经营的每个酒店都是符合我们的管理层、客人，特别是我们的员工的期望。
总而言之，我们的想法是先专属于雅辰酒店的运作方式，那麽自然而然的，酒店就会得到长足发展。
市场在变，消费者在变，另外不可忽视的是影响我们生活方式的科技也在日新月异，两年前恐怕都没有太多人会想到移动互联网如此大地在改变整个商业世界，所以我认为，我们唯一不变的就是要去适应改变和主动改变。
Q. 在城市拓展方面，大城市虽然是首选，但也意味品牌扎堆；三四线城市佈局或有发展，但涉及经济水平条件等，这点在品牌方面如何考虑？
叶：中国是一个有很多机遇的巨大市场，没有一个可以保证成功的既定公式。 对于任何品牌或公司来说，最重要的就是搞清楚他们的市场机遇在哪裡、他们的战略如何制定，以此保证自己在市场选择中胜出。
随着机会的增加，无论在一线大城市还是三四线市场，竞争必然存在，这就是自然秩序。
Q. 国内众多新品牌掘起，雅辰又有哪些自身品牌的个性化诉求？依託于哪些酒店市场的发展趋势？
叶：回到品牌核心DNA，我们的发展重点仍然是为客人提供沉浸式文化和社群体验。为了实现这一点，我们的一个重要战略就是与当地企业、社区、艺术家和艺术学校学生合作，将他们对于本地文化的经验带入酒店。社群合作是我们的核心内容，它不仅仅可以驱动社交媒体的谈论及评价，更维护了客户对于雅辰品牌的忠诚度。
雅辰酒店集团希望利用我们对东西方文化的理解，打造出每一间都独一无二的酒店，都可以和酒店所在地的文化、艺术及历史传承相结合，从而带给客人真正不一样的生活体验。
而从品牌区别上来看，本质上是目标人群的不同，每个品牌都不一样，比如我们的世民酒店迎合了更年轻、更国际化的这一群数码时代的旅行者，我们的产品和服务也因为他们而更潮、更酷、更高科技，同时也更注重空间使用的效率。
Q. 酒店开发佈局和酒店品牌发展以及市场营销等，事实上是环环相扣的，对于一个从零开始建立的酒店集团，如何确认阶段性重点？
叶：不管我们是一个刚刚起步的公司还是成立已久的公司，我们的关注点都是酒店的整体盈利能力。我们提供我们所能提供的，并优化所有分销管道，剩下的就是看客户是否愿意预订我们的酒店了。
我们只需要确保当客户在面对一个多品牌管道时，雅辰是首选。
Q. 近期国内酒店市场一大关注焦点还在于酒店移转轻资产模式，若从集团发展来通盘考虑，对轻资产有什麽看法？
叶：酒店转移轻资产模式已经不是新鲜事了，从很久以前开始，很多的国际公司就因为不同的业务需求而开始採取了这种模式。
不同国家的不同业务就会有不同的业务模式，成功是没有既定公式的，我们需要根据长短期计划的不同来考虑採取何种模式。如果资产价格低、项目具有很强的资本增值潜力，但是你快要破产了，你想拥有这个资产吗？ 如果你是REIT或共同基金的一员，你是否想拥有该资产？ 如果你的计划是上市，你的目标是增长和进行分销，是否想拥有这个资产，抑或是将资本重新部署在别的地方？所以，在不同的情况下，是没有一个固定模式可以遵循的。
